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本文深度拆解了Juicebox CEO在YC分享的招聘新方法论，颠覆性地提出招聘的本质是销售。文章详述了如何写出高回复率的外展邮件，如何在一周内完成招聘流程，以及创业公司在人才争夺战中获胜的完整策略。内容涵盖早期员工的重要性、人才选择的三个方向、主动寻找优秀候选人的渠道与方法、撰写有效外展信息、面试与成交的关键以及招聘人员的雇用时机，旨在帮助创业公司更有效地吸引和招募顶尖人才。
💡 **招聘即销售，重塑人才获取思维**：文章核心观点是将招聘视为一场销售战役，强调主动出击而非被动等待。通过类比销售外展的策略，如个性化信息、多步骤触达和数据追踪，来提升招聘的效率和成功率。这要求创业者从根本上转变招聘观念，投入与产品销售同等的精力和资源。
🚀 **早期员工定义公司基因，速度是关键优势**：强调前10名员工对公司文化、执行速度和发展方向的决定性影响，呼吁创业者高度重视早期招聘。同时，利用早期公司流程速度快的优势，在一周内完成招聘，远超大厂的缓慢流程，从而赢得候选人。
🎯 **精准定位与个性化外展，提升回复率**：通过分析人才选择的三个方向（大厂、成长公司、早期创业公司），深入理解候选人动机，并采取针对性的外展策略。文章详细介绍了如何通过推荐、发布职位和主动寻找来发现候选人，以及如何通过研究候选人的背景、技术栈、开源项目等，进行高度个性化的邮件和信息触达，以大幅提高回复率和转化率。
🤝 **推销公司为先，面试为辅，加速成交**：在招聘流程中，应将推销公司放在首位，激发候选人兴趣，再进行评估。通过与创始人直接沟通、强调公司愿景、股权激励和职业发展机会，以及利用流程速度优势，加速 offer 的发出和候选人的决策，最终实现人才的成功招募。
2025-11-10 10:24 浙江
为什么优秀工程师不回你的招聘邮件？Juicebox CEO 在 YC 分享了一个颠覆认知的观点：招聘的本质就是销售。从如何写出40%回复率的外展邮件，到一周内完成整个招聘流程，这篇深度长文拆解了创业公司在人才争夺战中获胜的完整方法论。
你有没有想过，为什么有些创业公司总能招到最优秀的人才，而另一些公司却在招聘上屡屡碰壁？最近我看了一个 Y Combinator 的分享视频，主讲人是 Juicebox 的联合创始人兼 CEO David Paffenholz。Juicebox 是一个获得红杉美国投资的 AI 招聘平台，被 Ramp、Cursor 和 Perplexity 这些顶级公司用来招募全球最优秀的人才。听完这个分享后，我对创业公司招聘有了全新的认识。我发现很多创业者在招聘时犯的错误，本质上都源于一个认知偏差：他们把招聘当成了一个被动等待的过程，而不是像做销售一样主动出击。David 在视频中分享了他们如何主动寻找顶尖工程师和销售人才的方法，以及如何在与大厂的竞争中赢得候选人。这些方法不仅适用于硅谷的科技创业公司，对任何需要招募优秀人才的创业团队都极具参考价值。我自己正好从8月份开始了新一段的创业，最近也一直在组建团队，正好也是结合我自己这几个月的招聘体会，写了这篇文章，希望能够给大家带来帮助。PS：我自己的AI出海项目正在招优秀的工程师和产品，可以到合伙人级别，在招一位UI设计的实习生，需要留学背景，可以参与到产品和运营增长环节，需要杭州线下，感兴趣的可以直接加我微信MohopeX聊聊。
为什么早期员工如此重要
David 在分享开头就强调了一个很多创业者容易忽视的事实：你的前几个员工将会定义公司的文化、执行速度和未来发展方向。作为创业公司，你可能正忙于许多事情，比如推动下一个季度的营收增长，开发新产品功能。在这种情况下，很容易只关注招聘的速度，而不够重视具体招进来的是什么样的人。速度确实很重要，但同时，早期员工对公司的影响是巨大的。
我特别认同 David 提到的一个观点：公司文化是由前 10 个人定义的，然后是接下来的 40 个人，总共前 50 个人塑造了整个公司的基因。你未来招聘的人才会仰望你的创始工程师和创始销售。更重要的是，这些早期员工会塑造你，也会影响你如何经营公司。Juicebox 现在是一个 20 人的团队，David 说他们在招前 10 个人时投入了大量思考，在招接下来的 10 个人时同样如此。这种对早期招聘的重视程度，我认为是很多创业公司做得不够的。
David 还展示了一张截图，是一位工程师收到的招聘信息。你可以看到他们会收到海量的 LinkedIn 私信、邮件等等。如果你自己是工程师，可能也收到过类似的骚扰式招聘信息。这就引出了一个关键问题：当你在招聘其他人才时，要记住他们也在收到大量的招聘信息，你必须确保你的信息和方法能够脱颖而出。这不是简单地群发邮件就能解决的问题，而是需要深思熟虑的策略。
优秀人才到底在考虑什么
我觉得 David 对人才选择的分析非常到位。他把人才的选择归纳为三个主要方向：大厂、成长期公司和早期创业公司。理解候选人倾向于哪个方向，对于你的招聘策略至关重要。
大厂比如 FAANG 公司，提供的是强大的薪酬待遇和非常稳定的工作。但同时，工作节奏可能会比较慢，个人产生的影响也相对较小。你在大厂可能只是庞大机器中的一颗螺丝钉，很难感受到自己对产品或公司方向的真实影响。
成长期公司的情况有些不同。David 在视频中提到的一些例子，比如 Stripe、OpenAI 和 Anthropic，虽然有些已经是后期或大型成长公司了，但大部分 B 轮及以后的公司都属于这一类。这些公司最重要的特点是薪酬有相当可预测的上涨空间。他们的股票不太可能归零，候选人可以估算出未来几年随着公司继续成长自己能赚多少钱，而且他们可能已经有相当不错的基础工资了。这些公司的工作节奏还算快，员工也能感觉到自己在产生一定的影响。但同时，这些公司已经有了很多既定的结构，可能有多层级的组织架构，员工肯定不会直接和创始人一起工作，对自己实际做的工作也没有那么大的自主权。
那么你的创业公司呢？早期员工加入的理由是什么？是能够塑造公司文化、产品和发展轨迹。他们在经济回报上也有最高的差异性：他们会获得公司最大的股权授予，但这些股权也最有可能归零。从某种程度上说，早期员工承担的风险与创始人承担的风险是相似的。David 在视频中讲解了不同的方法来最小化这种风险，并以最佳方式推销早期创业公司的价值。
在面试候选人时，我们首先要弄清楚的是：他们倾向于这三个方向中的哪一个？大多数人才通常已经有了某种倾向。我们可以通过他们最近工作过的公司、目前工作的公司，甚至他们在面试中告诉我们的信息来判断。当我们与候选人交谈时，第一件事就是要弄清楚他们是否有这三个方向中的某个倾向？如果有，为什么？哪些因素对他们来说很重要？我们如何利用这些信息来说服他们加入我们的公司？
在继续推进招聘流程的过程中，我们还要确保他们言行一致。他们是否也在面试大厂？如果是，这可能表明他们还没有完全确定想走哪个方向，我们就需要回过头来向他们推销为什么应该加入创业公司。一旦我们确定了他们想加入创业公司，就要进入第二个问题：为什么他们应该选择你的创业公司？
我们已经确定他们可能想要产生重大影响，愿意承担相当高的风险，希望能够直接参与重要功能的开发，直接与创始人合作，真正能够影响公司的发展轨迹。但这些事情在很多不同的创业公司都能实现。假设一位早期工程师正在与你的公司交谈，他们很可能也在与其他公司交谈，甚至可能是你们同一批孵化器中的其他公司。所以接下来，我们要思考为什么他们应该在你的创业公司工作。
David 提到了几个常见的卖点。一个是使命驱动。例如，如果你在某个与特定人群有特殊联系的行业工作，比如你在做一个针对国际银行账户的金融科技产品，或者你在做一个移民相关的创业公司，可能会有一些人对这个使命更有热情，真的想做出贡献。其他候选人可能更关注股权和薪酬的上涨潜力。他们把这看作是一个获得高差异回报的机会。在这种情况下，我们可能需要更多地关注潜在的上涨空间是什么，甚至提供一个股票计算器，让他们看到未来可能的收益。
在其他情况下，你可能有一个非常有趣的问题领域。这可能是深度技术，那些真正具有技术挑战性的大问题，会吸引一批想要解决这些深度挑战的人。最后，我认为这一点经常被忽视，那就是很多人加入公司是因为文化和团队，尤其是通过推荐加入的人。他们已经认识在这家公司工作的人，他们有理由成为其中的一部分。当你推销你的公司时，你应该确保知道你在推销这四个中的哪一个，可能是推销其中的一两个，而且这些可能会因为你正在交谈的候选人而有所不同。
如何找到优秀的候选人
现在我们已经有了一些基本的框架，接下来要思考如何找到这些候选人。David 提到了三个主要渠道：推荐、发布职位和主动寻找。我们会重点深入讲主动寻找这部分，因为这是你最能掌控的。
推荐是最重要的渠道。你认识的人、过去一起工作过的人、现有团队成员认识的人。你可以做得非常具体。David 提到他们见过一些公司，在新员工入职的第一天，就会和这个新员工坐下来，浏览他们的所有人脉关系，看看还有谁可能是合适的人选，还有谁他们可能想联系。你可能还想设置推荐激励或推荐奖金，这个金额可以从 1 万到 2 万美元不等，有时甚至更多。与你支付给招聘机构的费用相比，推荐奖金通常还是相当划算的。
发布职位也很重要。如果你是 YC 的创业公司，你肯定想在 Work at a Startup 上发布职位。事实上，Juicebox 的第一个员工就是从 Work at a Startup 招来的。LinkedIn 以及其他任何招聘平台也都应该发布。除了 Work at a Startup，大多数在线招聘平台可能会给你带来很多噪音，可能不会给你最好的候选人命中率。但同时，你也要关注这个渠道，确保你在审查这些申请人。你能做的最重要的事情就是让职位描述非常容易阅读。我认为最简单的测试是：如果你作为申请人在阅读这个职位描述，这是你会想申请的东西吗？
主动寻找是 David 花最多时间讲解的部分。主动寻找意味着主动识别并联系适合你的候选人，而不是等待申请人来找你。最好的候选人不会主动申请，他们可能已经在其他地方工作了。你可以把这看作非常类似于销售外展。你在建立一个漏斗的顶部。在这种情况下，寻找潜在客户就像寻找候选人，你通过候选人邮件或私信的形式进行冷外展，然后从那里追踪你的管道和转化漏斗。
我们在创业早期往往只专注于销售部分，推动最初的收入。但当我们转向招聘，这成为一个重点时，我们也应该对招聘流程投入同样的关注和精力，就像我们在设计最初的外展流程时一样。David 强调这一点让我很有共鸣。很多创始人会花大量时间优化销售邮件，测试不同的话术，追踪转化率，但在招聘上却随意得多。这是一个巨大的错误。
如何在主动寻找上取胜？有几个不同的步骤。第一个是实际找到候选人，这是搜索部分。你会去 LinkedIn Recruiter 或 Juicebox 这样的平台来帮助找到适合你职位的顶尖候选人。然后你会为他们准备外展信息，通常是一个多步骤的活动。可以是邮件、LinkedIn 消息，也许是几个不同的创始人联系同一个人。你的目标是将他们转化为面试，然后最终说服候选人接受 offer。
David 特别讲了如何针对两个角色进行寻找：销售和工程。你早期的很多职位可能都是客户经理和软件工程师。这两个角色的寻找流程会有所不同。我们之前看到的那张有很多 LinkedIn 私信的截图就是来自一个工程职位，传统上软件工程职位一直是外展竞争最激烈的。虽然销售方面的竞争没那么激烈，但如果你在旧金山或纽约这样的竞争激烈的市场招聘，你的销售职位也会非常有竞争力，你需要投入同样的关注度和细节。
对于客户经理，第一个策略是看你所在行业的其他公司。如果他们向同样的买家角色销售过，如果他们销售过类似的交易规模，那么他们就会特别容易适应你的公司，并有望有一个更快的起点。我们可以通过针对特定公司或寻找业绩完成信号来寻找。许多客户经理会公开列出他们的业绩完成情况，你会看到类似"第三季度 100% 完成业绩"或"全年 140% 完成业绩"这样的描述。每个客户经理的情况可能不同，或者根据公司的运营方式而有所不同。有些公司的年度周期不是日历年，所以有些指标可能看起来有点不同。
一致的信号包括总裁俱乐部（President's Club）或与其他客户经理相比的排名。另一个对客户经理来说可能是有用信号的因素是那些快速完成晋升周期的候选人，从 SDR 到客户经理，从客户经理到高级客户经理等等。如果他们是在同一家公司完成这些晋升的，而且是在为同一个经理或在同一个团队工作时获得晋升，而不是通过跳槽到不同公司获得晋升，这一点尤其有帮助。最后，你可能想找那些在快节奏创业环境中工作过的人。虽然你不太可能找到之前在 pre-seed 或 seed 阶段公司工作过的人，但这些候选人也是存在的。你更有可能找到那些在 A 轮到 C 轮公司工作过的人，这些公司的市场推广团队通常会扩大规模。
对于软件工程师，David 强调要真正专注于你拥有的优势。如果作为创始人或与你的联合创始人一起，你知道有什么东西让你与众不同，可能会吸引某些人，你就要在搜索策略中也关注这一点。例如，David 来自德国，所以他们最初做的一些外展是针对现在住在湾区的其他德国人。你也可以查看他们可能使用过的特定技术或他们贡献过的开源项目。尽可能发挥创意，有点像你在做销售时可能做的事情。
我们看到对早期工程候选人特别有效的做法是，他们展示过一些构建自己项目的经验，或者做过类似于创业的事情。也许他们过去曾是创业公司的创始人，或者他们构建的项目看起来很像一个创业公司。最后，你要通过进入特定的社区来扩大你的外展范围。比如 Slack 群组，甚至通过开源项目或 Discord 论坛。所有这些都是招募人才的好地方。
如何写出有效的外展信息
接下来是外展环节，你可以把这看作是外展步骤或邮件序列步骤。销售和工程师有一些相似之处：我们要个性化外展，多步骤的活动在每种情况下都有效，你要在多个渠道分发外展。比如邮件加上 LinkedIn 步骤，如果你有其他联系方式，比如 Twitter 私信也可以产生很大的影响。
对于每个角色来说有些独特的东西。在客户经理方面，你可以关注推销职业发展轨迹。很多时候客户经理有非常严格的晋升周期，尤其是在大型组织中。在一家小公司工作会给他们提供更快的晋升路径，无论是通过晋升来专注于企业销售，还是最终甚至管理一个销售团队。这也为他们提供了一个长期进入领导角色的机会。例如，对于那些真的想成为销售副总裁的候选人，他们可能通过押注创业公司来加速自己的职业发展道路而获得优势。同时，加入运营良好的公司的客户经理通常最终会有非常强大的薪酬待遇，因为销售进展顺利，他们在推动业务，他们拥有大部分的销售管道，并且有一个一致的百分比配额。这对你的公司来说是一件非常好的事情。可能会感觉你付得太多了，尤其是如果事情进展顺利的话，但这是吸引更多优秀客户经理的一个很好的信号。如果你的公司成功了，他们应该赚很多钱。
在工程方面，我们要强调他们在你的职位中可能会处理的自主权和挑战。通常优秀的工程师对此很兴奋。他们想解决真正困难的问题，他们能够在创业公司做到这一点，在那里他们几乎可以选择他们将要解决的问题。他们还将处于一个非常自主的小文化或小团队中，这种文化推动了公司文化的形成。创始人（理想情况下是技术创始人）要亲自联系这些早期员工，这真的很重要。例如，在 Juicebox，他们的 CTO Ishan 负责所有的软件工程外展。
David 在视频中展示了一封示例邮件，指出了什么能让一封邮件有说服力。一些基本的东西，比如添加名字、可能是他们当前公司的变量。你要为你的公司建立合法性。这有点像销售。为什么你的公司是一个工作的好地方？你有什么客户？你的业务有动力吗？它增长快吗？如果你最近有一个融资公告或任何其他谈论公司的新闻文章，这是一个包含这些内容的好地方。
尽管有这些不同的要点，你还是要保持相对简短。大多数候选人会在手机上阅读这封邮件。他们会快速浏览它，应该有几件事能引起他们的注意，至少足以给出快速回复或与你预约通话，如果你包含了你的 Calendly 链接的话。
在后续邮件中，我们要增加一些额外的价值。在这种情况下，那是在第三段。这是另一个理由，说明为什么这个角色很特别，为什么他们能够在这个角色中产生影响，以及为什么他们应该申请。我们还会注意到一些之前的东西，比如重新链接职位描述，让他们真的很容易预约，在这种情况下，还包括一个行动号召，并给他们一个退出的方式，比如说"嘿，现在对我来说不是合适的时机"。
接下来，我们会转向使用不同的渠道进行联系。很多时候，LinkedIn 消息或 LinkedIn 连接请求会是你的最佳选择。在这种情况下，它有意作为第三步，因为前两步是自动化的。发送邮件和后续邮件，而 LinkedIn 步骤不会自动化。你必须手动完成这些，以遵守 LinkedIn 的条款。通常这意味着一个快速的连接请求，可能是跟进之前发送的消息，再次包含一个预约链接或行动号召。
David 展示了 Juicebox 如何提醒你发送外展请求，这样你就可以保持你的邮件序列在正轨上，但你也要完成你或你的联合创始人需要完成的手动步骤。在你完成了这两封邮件和 LinkedIn 消息之后，你要至少用一封最终邮件回到候选人那里。有些客户会做八个邮件序列步骤，所以做多少真的取决于你。他们可以重新链接到职位描述，他们甚至可能提到你在 LinkedIn 上联系过他们的事实，或者你可以说一些类似"我的联合创始人又看到了你的个人资料"或"我刚想到这个角色可能适合你的另一个理由"或注意到你背景中的某些东西。你做得越个性化，即使这意味着单独进入并定制每一封邮件，都会产生很大的影响，尤其是在最后一步。
David 分享了一些真实的 Juicebox 外展指标。他展示了客户经理、软件工程师、活动经理和客户成功经理职位的数据。我看的主要指标是中间那一列，也就是第三列，你可以看到回复率。这是在 A 轮公告之前的数据。那时 Juicebox 还没有任何公开的融资。他们大约有 10 到 15 名团队成员。根据职位的不同，回复率在 10% 到 18% 之间。在这种情况下，软件工程师序列的回复率最低，约为 11%，这大致符合我们的预期，因为它也是竞争最激烈的。
总的来说，如果你的序列在 10% 到 20% 的范围内，你做得不错。但还可以更好。有些客户的回复率超过 40%。很多时候，这是因为他们有一个好的品牌，但其他时候是因为他们在撰写特定的邮件外展方面做得非常出色，并根据他们联系的候选人进行个性化。
第二个指标是这些候选人是否真的对你的角色感兴趣。即使你得到 15% 的回复率，其中可能只有大约一半，也许更多一点，会真正对你的角色感兴趣。所以你的目标应该是你的回复率大约是你的感兴趣率的一半。如果你的回复率总体上在上升，但你的感兴趣率保持稳定，这可能是一个信号，表明你在邮件消息中做的某些事情让人们说了些什么，但这也可能是"停止给我发邮件"或"请取消订阅"之类的话。所以单独的回复率不应该是黄金标准，而是你在回复率之外获得的感兴趣率。
面试和成交的关键
David 特别强调了一个很多创始人都会犯的错误：在第一次通话时就开始面试候选人，而不是先推销公司。你应该反过来：第一件事是推销公司，第二件事才是面试候选人。
对于客户经理职位，第一轮应该专注于推销。这可以是 30 分钟的聊天，甚至可以更短，只是分享公司做什么，你为什么对公司充满热情，以及公司的愿景是什么。其中一些部分可能类似于投资人介绍聊天。你试图让他们对公司感到兴奋，让他们记住你做的是什么。你还想试图了解他们潜在的卖点可能是什么。候选人为什么有兴趣和你交谈？他们还在和哪些其他公司交谈？他们是完全属于"我想加入早期创业公司"的类别，还是仍然不确定自己是否属于"也许我想去大厂或成长期公司"。你要尽可能多地收集信息，因为你会在后面的流程中用这些来推销。
第二轮是你要进行大部分评估的地方。不同的公司有不同的做法。David 提到他们在客户经理职位上的一个做法是让候选人演示你的产品，或者演示他们熟悉的产品，那可能是他们目前工作的公司或他们以前工作过的公司的产品。你可以尝试两种方法，看看哪种有效。如果你的公司是 PLG（产品主导增长）或者产品很容易理解，让他们演示你的产品可能是有意义的。在那次通话中，你会扮演客户的角色。所以你实际上是在角色扮演客户，而候选人是你的销售人员，已经融入了那个角色。这样做的一个优势是他们会了解你的公司实际做什么以及产品。如果他们喜欢这个产品，这在你后来成交时会是一个优势。
下一步是最后一轮。如果你是现场办公，通常会在现场进行。你要让团队中尽可能多的人与候选人接触。所以如果已经有其他市场推广方面的员工，安排一些咖啡聊天。他们主要是让客户经理们相互了解，但你仍然会在最后一轮进行大部分评估。在 Juicebox，他们在最后一轮会进行另一次模拟演示或推介，两位联合创始人都会在场。每个公司都有自己的风格，什么最有效取决于你。
在软件工程师方面,第一次通话会非常相似,真正专注于推销。为什么你的公司很棒?为什么他们应该有兴趣加入?然后也要了解为什么那个候选人一开始就有兴趣接这个电话,以及你后来可以用什么来推销他们。从那里,我们还想进入一个案例研究。例如,在这种情况下,在一个小时的通话中构建一个 Web 应用。你要确保你的面试不是那种容易作弊的。这可能也会改变你进行第二轮面试的方式。
在最后一轮,你也会让他们来现场。David 说在 Juicebox 他们尽量让它像完整的一天,大约 6 小时。这包括系统设计部分、更多的沙盒项目,然后还有与联合创始人的更传统的面试。他们会尽量包含一些更休闲的内容,比如午餐或与团队的咖啡聊天,这样他们就会觉得自己真的是团队的一部分,而不仅仅是整天在面试。
关于推销部分,David 特别强调,这是他看到创始人做错的头号事情。在第一次通话中,他们只是在面试候选人,而不是推销公司。你应该反过来。第一件事是推销公司,然后第二件事才是面试候选人。
在推销公司时,David 提供了一些示例话术。关于薪酬上涨的部分,你可能会关注你之前做过创始人销售。如果你作为创始人已经完成了超过 40 万美元的收入,也许你甚至没有销售背景,一个客户经理可能会把这看作是一个机会,他们可以进来做得更好,带来他们的销售专业知识并推动公司前进。
在团队方面,也许更多是在工程招聘方面,你会强调你或你的联合创始人的背景,为什么你们要构建你们正在构建的东西,甚至是你们合作的投资人。
现在,让我们谈谈 offer 阶段和成交。你的主要优势是整个流程的速度。你可以在 7 天、10 天内完成这个流程,最多 2 周。大厂或甚至成长期公司的行动会比这慢得多。他们必须在很多人之间协调,他们的面试阶段可能更多,你应该利用这一点作为你的优势。这意味着要确切知道候选人的下一步是什么,清楚地向候选人传达这一点,理想情况下,一旦你对他们是否合适有信心,就立即安排好。
在 offer 期间,你要强调为什么他们应该加入你的公司,特别是针对候选人关心的卖点。很多时候我们看到这些 offer 相当通用,或者在不同公司之间几乎相同。此时你应该对候选人是谁、为什么他们想在你的公司工作有相当好的了解,你应该能够在与他们的对话中强调这一点。理想情况下,你也可以要求另一位创始人或投资人,也许是一位天使投资人,联系那个候选人并强调同样的理由,为什么他们应该加入你。
David 很坦诚地说,成交 offer 会很困难,尤其是对于早期公司。即使第一个 offer 没有成功,也没关系。你会在下一个 offer 中成功的。
如何让招聘成为优先事项
我特别认同 David 在视频中提到的一个观察:很多时候当他与创始人聊天并介绍了一些做好招聘和外展的不同技巧后,一切都说得通,人们都认同,但在接下来的几周里他们实际上并没有去做。有很多事情在进行,有很多事情看起来更重要,尤其是如果你还在与外部机构合作,你也会从那里获得候选人管道。
David 发现真正有帮助的是为自己设定一个时间表并做出承诺。假设我们想每周安排 100 封邮件,这些邮件将在一周内分散发送。你可以在周末做这件事。David 个人在周日晚上做这些,为一周做好准备,知道他要联系谁,然后从那里开始自动流动。一旦你在你的角色上校准好了,知道你要做什么样的外展,你甚至可以提前几周做。
你的目标应该是每周至少与 10 个候选人交谈。你可以在一天内完成所有这些,或者根据你的偏好分散一点。如果你每周没有达到 10 次面试,这可能是一个信号,表明你的外展做得不够,所以你可以扩大外展规模。想想每周 150 封邮件、200 封邮件等等。
最后,每个创始人都应该参与这个过程。很容易说哦,一个创始人要负责招聘。这会变得非常困难,因为这也意味着不是每个创始人都在招聘过程中给予同样的投入或校准。所以特别是对于那些早期员工,回到我们在一开始讨论的内容,它塑造了文化,这应该是每个创始人都参与并关心去做那个最初外展的事情。
David 提供了一个快速技巧,特别是如果你有一个正在做销售或日程特别满的创始人,只需预留一些专门用于寻找人才或咖啡聊天的时间。我觉得这个建议非常实用。很多时候我们说要做某件事,但如果不在日历上明确预留时间,它就永远不会发生。
什么时候该雇用招聘人员
在视频的最后,主持人 Harj 问了一个很多创始人都想知道的问题:当然创始人一开始应该自己做所有招聘,尤其是对于那些最初的几个员工。但我们应该什么时候考虑雇用招聘人员?也许可以先给我们一个快速入门,合同招聘人员、应急招聘人员和内部招聘人员之间有什么区别?
David 的回答很有意思。他说首先要考虑的是你在接下来的 6 到 12 个月里确定要招聘多少人。这会影响你选择这三个选项中的哪一个,因为它们也对应着你的承诺水平。
我们从最高承诺开始,那就是雇用一个全职招聘人员。他们加入你的团队,招聘就是他们的工作职能,他们的目标是为你的团队带来新人才。这就是内部招聘。内部招聘人员通常不是按佣金或招聘费来获得报酬的,他们通常主要有基本工资,然后也有公司的一些股权上涨空间。
第二个承诺稍微低一点的选择是合同招聘人员或嵌入式招聘人员。他们会每周为你工作一定的小时数。可能会有一个预定义的合同期限,比如 3 个月或 6 个月,但也可能是按月甚至按周安排。这里的优势是你的成本在某种程度上是可控的,是可预测的,如果需要你也可以调整。例如,如果你的招聘最终没有你想的那么多。
最后一个选择是最灵活的,那就是应急招聘人员。对于应急招聘人员,你支付安置费的一个百分比。通常,这在 20% 到 25% 之间,对于更高级的角色可能会更高。这相当昂贵,因为你可能为每个招聘支付 5 万美元以上,但它也是最灵活的,你可以在任何时候与多个应急招聘人员合作。如果你需要快速做很多招聘并且你有预算支付应急费用,这也可能是最可扩展的选择。
那么创始人应该什么时候考虑获得这种帮助?David 认为一旦你在做多个招聘,就应该考虑了。他说他喜欢认为自己一次可以专注做好一个招聘,他的联合创始人也可以做同样的事。所以如果他们在做两个招聘,那大致就是他们的容量了。如果你招聘的人数超过这个,就可以开始考虑这些招聘选择。
这里的"两个招聘"是指每月、每季度,还是只要完成它们所需的时间?理想情况下是一个月,但 David 说在他们的情况下,特别是对于早期员工,完成一个招聘花了他们一个多月的时间。他们总是一次只做两个。他们试过做更多,但效果不好,然后他们把它缩减到每个人一次专注一个角色。
创始人最常犯的三个招聘错误
在与 Harj 的对话中,David 总结了他看到创始人在第一次招聘时最常犯的三个错误。我觉得这部分总结非常精辟。
第一个错误是不推销公司,不理解招聘实际上完全是关于销售,讲述为什么你的公司很棒,为什么他们应该加入。特别是早期创始人,他们已经对客户、对投资人做了很多推销,然后他们也需要为招聘做推销,但有时这个认知只是稍晚一点才出现。
David 说,他们通常会做什么?是不是直接跳到面试候选人?是的,他们直接跳到面试候选人。有时甚至没有对自己、对公司进行适当的介绍,没有说明为什么这是一个令人兴奋的地方,而是直接进入更通用的候选人问题。候选人也能感觉到这一点。他们知道自己是否被当作一个流程来对待,他们可能也不会那么兴奋。
Harj 补充说,他总是发现,这是你从大公司中脱颖而出的另一种方式,因为招聘人员永远无法像创始人那样有效地推销公司。所以只要通过谈论你自己、为什么你创立了公司,让候选人知道他们正在与创始人通话,这对成交最初的几个员工来说真的非常有效。David 认为理想情况下,它甚至应该感觉像是对话式的,就像在了解这个人,并对在那里感到兴奋,希望他们也有同样的感觉。
第二个错误真的是在外展方面,让外展更加通用。特别是如果你以收到的入站邮件为基准并使用这些例子,它们通常是相当糟糕的例子,因为平均的招聘外展并不是一封精心制作的邮件。它可能没有个性化,可能没有明确的行动号召,可能没有很好地推销公司。所以真正从第一性原理思考,什么样的邮件我会回复,什么样的邮件会让我兴奋,并尝试将其用作外展信息的标准。
Harj 说他很想深入了解这一点。David 提到一些与他们合作的公司获得了 40% 以上的回复率,这不仅仅是品牌,而是他们发送了这些非常精心制作的外展邮件。他们到底做了什么让这些邮件和消息如此出色?有什么例子浮现在脑海中吗?
David 认为他们做得好的有两件事。第一个是他们在实际向谁发送外展方面具有创造性。他们会有相当有创意的寻找策略或寻找人才的方式。也许是和你上同一所高中的人,也许是恰好以前在类似公司工作过的人,你通过那个有一些联系。所以真正深入思考每个人,我为什么真的要联系他们?然后这也会反映在外展文本中。
对于 40% 的回复率,这些肯定是个性化的。这可能意味着你要花 5 分钟来个性化每封外展信息。这需要相当多的时间,但这也是值得的,因为你会联系到那些肯定不会以其他方式回复的人。
Harj 说这真的很有趣,这与他们在批次中给公司的关于销售的建议非常相似。很多创始人进来时认为我只需要每天发送一千封邮件,它们不需要个性化,只是数量问题。但他们教给他们的第一件事是不,你实际上必须花时间手工制作每封邮件,使其个性化,如果你想看到任何回复率的话。David 完全同意,认为几乎所有关于如何销售的最佳实践,甚至是来自 YC 内容的,都可以直接应用于招聘。
第三个错误 David 没有在一开始就明确说,但在后续对话中提到了:创始人经常为同一群人招聘,竞争非常激烈。他们问如何在寻找人才时有创造性,找到那些可能不那么有竞争力但同样有才华的人?
David 认为能够找到那些在纸面上不明显,但在面试过程中变得明显的人,是一个真正的优势。这也真的很难,所以他认为没有单一的路径可以让它奏效。他看到一些人做的有效的事情是,在某些情况下,只是浏览 GitHub,基本上点击开源项目的贡献者。在其他情况下,Twitter 策略有时会朝这个方向发展,因为即使你认出一个 Twitter 个人资料,它也可能不是你会点击的 LinkedIn 个人资料。
创始人通常会特别看重大学背景,但很多优秀的人才可能没有上过好大学。特别是从竞争优势的角度来看,如果他们上了好大学并在好公司工作过,他们无论如何都会收到很多外展。如果他们可能只做了这两件事中的一件,他们可能仍然非常有才华,但他们可能没有收到那么多外展。
我对这次分享的一些思考
听完 David 这次分享后,我最大的感受是:招聘本质上就是销售。很多创业者在销售产品时非常用心,会精心设计每一封邮件,追踪每一个数据指标,不断优化转化率。但在招聘时,他们却突然变得随意起来,群发通用邮件,没有个性化,也不追踪效果。这是一个巨大的认知误区。
我特别认同 David 强调的一点:你的前 10 个员工会定义公司文化。这不是夸张,而是我在观察许多创业公司后得出的共识。我见过太多公司因为早期招错了人,导致后来花费数倍的精力去纠正文化问题。而那些从一开始就非常谨慎地选择早期员工的公司,往往在后续的发展中会顺利得多。
另一个让我印象深刻的观点是关于速度的优势。作为早期创业公司,你可以在一周内完成整个招聘流程,而大公司可能需要一个月甚至更长时间。这是你最大的竞争优势之一。但很多创业者没有意识到这一点,或者没有充分利用这个优势。他们让招聘流程拖得很长,给了候选人足够的时间去考虑其他选择,最终失去了优秀的人才。
David 提到的外展策略也很有启发性。他强调要找到那些与你有某种独特联系的候选人,比如来自同一个国家、使用过相同的技术栈、参与过类似的开源项目等等。这种策略不仅能提高回复率,更重要的是能帮你找到那些真正适合你公司文化的人。而不是简单地向所有符合基本条件的人发送通用邮件。
关于什么时候该雇用招聘人员,David 的建议是当你同时在做两个以上的招聘时。我觉得这是一个很实用的标准。很多创始人要么太早雇用招聘人员,导致成本过高,要么太晚雇用,导致自己被招聘工作压垮。两个招聘是一个很好的平衡点,既确保创始人对早期员工有足够的参与度,又不至于让招聘工作占据创始人所有的时间。
最后,我想说的是,虽然 David 分享的很多技巧和方法都很具体,但最核心的还是那个理念:把招聘当作销售来做。用同样的重视程度,同样的数据驱动方式,同样的个性化策略。如果你能做到这一点,你在人才争夺战中获胜的机会就会大大增加。毕竟,在创业的早期阶段,人才质量往往比产品质量更能决定公司的成败。
结尾
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