当亚马逊品牌收购商从资本追捧的风口跌落，Thrasio 的破产始终是行业绕不开的话题。

这家曾以美国史上最快速度达到 10 亿美元估值的企业，巅峰时手握近 200 个亚马逊品牌、年营收超 10 亿美元，却在资本泡沫与内部失控中轰然倒塌。

有人将其失败归咎于“亚马逊品牌收购聚合”模式本身，但事实并非如此，专注于亚马逊卖家工具的 Threecolts 融资 2 亿美元，Carbon6 整合软件公司后以 2.1 亿美元售出，这些案例证明，收购模式的核心逻辑并无缺陷，真正摧毁 Thrasio的，是史无前例的资本泡沫与极端市场环境下的激进执行。

2021 年，亚马逊品牌收购商赛道迎来疯狂，123 亿美元资金涌入，75% 为债务融资，超100家平台争抢有限的优质资产，将收购倍数从合理的 2 倍 EBITDA 推高至 7 倍，为品牌支付天价。2022 年，泡沫破裂，融资额骤降至 27 亿美元，债务契约锁死流动性，恶性循环最终压垮了行业领头羊 Thrasio。

这次对话中，Thrasio 联合创始人约翰・赫夫特（John Hefter）首次以内部视角公开复盘，从地下室创业的初心、宠物除臭剂品牌带来的转折，到 4.5 亿美元库存失误的崩溃时刻，他将揭开这家亚马逊品牌收购巨头从崛起、疯狂到陨落的完整真相，也为仍在亚马逊生态中探索的从业者，提供一份关于资本、速度与风险的深刻启示。

以下内容根据 Operators 与约翰・赫夫特的对话整理而成。

01 地下室起步到行业标杆

提问：请详细介绍下自己和 Thrasio 吧？

肖恩・赫夫特：我是肖恩・赫夫特，Thrasio 的联合创始人之一。要是说亚马逊品牌收购领域，Thrasio 绝对是最早入局、后来也做到规模最大的玩家，在全球范围内都算顶尖水平。

我们曾是美国历史上最快达到约 10 亿美元估值的公司，最开始团队就 4 个人，挤在联合创始人卡洛斯（Carlos Cashman）的地下室里琢磨业务，短短两年半时间，员工规模就涨到了 1600 人左右。不过后来我因为行业里常见的“强制离场”情况退出了公司。我早年还做过电视制片人，可惜没成功，后来又折腾过不少小生意，那些失败的经历反倒帮我积累了不少从 0 到 1 做业务的经验，为创办 Thrasio 打下了基础。

提问：Thrasio 最初是怎么起步的？一开始的目标是什么？

肖恩・赫夫特：最开始我们真的是“瞎琢磨”。我和卡洛斯是邻居，他之前在一家Facebook广告代理公司工作，我还帮他们做过顾问，两人关系特别好。当时接触了很多靠Facebook广告做电商的人，他们总跟我们吐槽“担心亚马逊业务做不长久”，我们就想着能不能帮他们解决这个问题。最开始想过做高端药房生意，还想过从阿里巴巴进货做滑雪镜品牌，试了几个方向都觉得不对。

后来突然开窍：既然我们有能力筹集资金，与其自己从零开始建品牌，不如直接收购现成的亚马逊业务？这时候约书亚（Joshua Silberstein）也加入了。大概在2016年12月，我搜索“如何收购亚马逊业务”，发现当时没什么市场，也没多少资金投入这个领域，大多是退休会计师之类的人在涉足。我们原本预计三到四年内收购10到20个品牌，打造一个健康的投资组合，甚至开玩笑说想做每周能有三天去树林散步、顺便谈生意的生活方式型业务，结果发展远超预期。

提问：Thrasio早期的收购并不顺利吧？有没有哪次收购成为关键转折点？

肖恩・赫夫特：确实，我们第一个收购项目就失败了。当时想收购一家曾经业绩出色但后来下滑的奶泡器企业，一年营收从 100 万降到 30 万左右，我们买下后才发现，亚马逊算法一旦把你置于“死区”，失败后就很难回到过去的状态。

之后收购的几家公司也只是中等成功，直到遇到一个宠物除臭剂品牌。我查看它的评论，全是自然生成的，没有虚假评论，产品图片虽然像电子烟店的一样糟糕，但有很多“产品救了我的婚姻”“我打开产品闻到新鲜橙子味，就觉得这是金子的味道”这样的好评。

当时这个品牌年销售额约 250 万美元，制造商还不太愿意合作，我甚至说如果搞砸了大家可以把我踢出公司。之后我们做了些调整，把瓶子从棕琥珀色改成亮橙色，打造有创意的品牌，还喊出“闻起来像天堂”的口号，和史努比狗狗拍广告，吸引外部流量。后来又推出 24 盎司即用型喷雾，业务量立刻翻倍。这个原本 200 万美元的品牌，在第二、三年就实现了 3500 万到 4000 万美元的增长，成了整个行业的佳话，也成了 Thrasio 发展的火种。

提问：早期收购这些亚马逊品牌，成本大概是多少？当时行业竞争情况如何？

肖恩・赫夫特：早期收购倍数其实不高，平均大概两倍。那时候行业刚起步，没什么竞争。很多卖家比如那个宠物除臭剂品牌的卖家，是从化学家姐夫那买的配方，在车库灌装瓶子，只是想找份副业每月多赚 1 万美元，没能力经营 300 万美元规模的业务，也不知道该怎么组建团队，所以我们能以相对低的成本收购。

当时我们还有创新的交易架构，约书亚虽然看起来邋遢，但他是出色的筹款人和金融人才，能设计复杂交易结构，我则负责在会议室里给不太专业的卖家普及：一是你可以出售企业，二是交易大致怎么运作，三是我们的合作方式。我们还承诺，只要商品在亚马逊平台上，尽职调查不会太严格，且 30 天内就能让卖家拿到钱，这也吸引了不少卖家。比如在拉斯维加斯的展会上，我们只设了一个黑色展位，配亚马逊黄色标志，写着“我们收购亚马逊业务”，就从那个展会拿到了 9 笔交易，因为当时没人做这件事。

02 资本狂欢下的疯狂扩张

提问：到 2020 年 3 月新冠疫情前，Thrasio 大概完成了多少笔收购？那时候公司规模已经很大了吧？

肖恩・赫夫特：到 2020 年 3 月，我们大概完成了 50 笔收购。那时候公司规模已经扩张得很夸张了，最开始在小镇上租的办公室，每月租金 800 美元，后来搬到能容纳 60 人的办公室，结果扩建工程还没结束，就不够用了。我们还在纽约设了金融卫星办公室，专门负责筹款和财务；休斯顿设了运营卫星办公室，管供应链和物流；盐湖城设了新产品、广告营销办公室，负责品牌运营；甚至把亚马逊后端的一些业务放到了罗马尼亚和塞尔维亚，因为那边人力成本低。这些办公室全是 18 个月内开起来的，一半都是我亲自去筹备的。那时候招人也特别疯狂，每周大概会新招 7 个员工，还有数亿美元的潜在收购项目在储备库里，招聘计划也做得很大，就等着疫情后继续扩张。现在回头看，当时真的有点“盲目乐观”了。

提问：新冠疫情对 Thrasio 产生了哪些影响？当时公司是如何应对的？

肖恩・赫夫特：疫情来袭前，我就给高管团队发邮件说感觉会有大事发生，可能对公司造成极大破坏，但当时没引起太多重视。疫情爆发后，我们面临两个选择：放慢速度等待，或者加速把它视为潜在优势。我们选择了加速，不过也犯了些错。疫情期间，我们参加类似繁荣秀的活动，是当时唯一的亚马逊品牌收购商或买家。但疫情后竞争变得非常快，优质资产不够多，收购倍数从 2 倍涨到有人为一些垃圾品牌支付 7 倍。我们已经筹集了大量资金，有目标和计划，只能继续前进，努力保持优势。那时候公司发展速度很快，后来巅峰时期，凭借不到 200 个收购的品牌，实现了超过 10 亿美元的营收，相对估值在 70 亿到 90 亿美元之间。

提问：巅峰时期的 Thrasio 有多厉害？营收和估值大概是多少？那时候收购速度是不是已经快得离谱了？

肖恩・赫夫特：巅峰时期的 Thrasio，现在想起来都觉得像“做梦”。我们凭借不到 200 个收购的品牌，实现了超过 10 亿美元的年营收，相对估值大概在 70 亿到 90 亿美元之间，要知道当时团队也就 1600 人左右，人均营收贡献特别高，这在零售行业里是很少见的。收购速度更是疯狂，最开始计划三四年收 20 个，后来变成一个月收三四笔，甚至有几次一周就收两三笔。我记得有一次，我们的总裁丹尼（Danny Boockvar）跟我说 “一周内收的品牌，比之前半年收的还多”，团队都快忙不过来了，尽调、整合、运营，所有环节都在赶进度，也为后来的问题埋下了隐患。

提问：快速扩张过程中，肯定会遇到很多外部挑战吧？比如亚马逊平台的风险、竞争对手的恶意操作？

肖恩・赫夫特：外部问题太多了，简直是防不胜防。很多收购的企业来自罗马尼亚、南非等地方，这些地方商业道德标准远低于美国，有些企业靠虚假评论支撑，卖家还会隐瞒实际销售情况、做手脚避税，我们要收拾这些烂摊子。其他卖家会搞恶意竞争，比如我们有个枕头品牌是亚马逊枕头类目头号卖家，年销售额 3700 万，中国卖家会在两天内点赞 700 条带假蜘蛛的枕头评论，还会投诉我们的产品有安全问题，导致亚马逊下架我们的产品。

更夸张的是，亚马逊内部还有“灰色操作”，印度有个亚马逊员工，年薪才 2.1 万美元，其他卖家花 10 万美元贿赂他，让他故意搞乱我们的商品列表两天，导致产品排名骤降，我们花了好长时间才恢复过来。

亚马逊平台的规则也很“无情”，比如我们有款产品在欧洲卖得很好，突然收到安全违规投诉，刚好赶上亚马逊欧洲主要办事处关闭，Listing 直接被下架 50 天，等重新上架，市场早就被竞品抢走了。现在想起来，当时的亚马逊第三方市场，简直像“狂野西部”，充满了不确定性。

03 失控与崩塌

提问：除了外部挑战，内部管理是不是也出现了严重问题？你之前提到的 48 万美元派对和 4.5 亿美元库存失误，能详细说说当时的情况吗？

肖恩・赫夫特：内部管理的混乱，才是压垮 Thrasio 的“最后一根稻草”。先说那个 48 万美元的派对，当时公司想在墨西哥卡波办一场业务发展派对，说是“拓展新合作”，结果我回来后才知道，预算居然有 48 万美元，要租游艇、办巴哈卡车赛、放烟花、弄冰雕，场面搞得特别大。我问团队“邀请了哪些人”，他们给我看名单，40 个人里有 35 个已经和我们有业务往来，剩下 5 个是我的朋友，根本带不来新业务。我当时就说“这钱花得不值”，想调整方案，但定金已经付了，只能硬着头皮办。现在回头看，这就是当时公司“花钱无度、脱离业务本质”的缩影。

更严重的是 4.5 亿美元的库存失误。我在卡波参加派对时，总裁丹尼突然给我打电话，声音特别紧张：“我们犯了个大错，库存管理出问题了。”原来品牌管理团队做演练时，不小心把测试数据录入了真实系统，供应链部门没核对就点了“确认”，结果超订了数亿美元的货物。

最离谱的是，我们有个雨伞品牌，90% 的销量是黑色款，2% 是粉色款，结果系统误订了 10000 个黑色款和 10000 个粉色款，粉色款根本卖不动，后来只能靠低价促销清理库存，损失了一大笔钱。

那一刻我就彻底清醒了，公司已经“失控”了。我们就像在“边造飞机边驾驶”，扩张速度太快，却没建立起完善的制衡机制，没有严格的审核流程，没有足够的专业人才，甚至连基础的系统都没搭建好，行政失误、管理混乱，各种问题堆积在一起，已经到了爆发的边缘。

提问：事后看来，你觉得 Thrasio 的问题，是商业模式本身有缺陷，还是执行过程中出了错？

肖恩・赫夫特：我后来帮过一家瑞典的亚马逊品牌收购商，才慢慢想明白这个问题，商业模式本身没问题，但我们的执行和当时的外部环境没跟上。如果能在合适的节奏下，以 2 倍左右的倍数收购优质资产，借助技术做好运营整合，这个模式其实能成功。比如我们早期收购的宠物除臭剂、枕头品牌，都实现了 10 倍以上的增长，证明这个模式是可行的，而且 Threecolts、Carbon6 这些做软件收购的平台能成功，也说明“收购聚合逻辑”本身是对的。但问题出在“速度”和“规模”上。

首先是扩张太快，每周整合三家企业，团队根本没时间消化，尽调越来越敷衍，买了很多不该买的品牌。比如有些品牌靠短期促销撑业绩，没有长期竞争力，我们也买了下来。

其次是技术跟不上，我们想搭建自己的运营系统，但进度太慢，很多环节只能手动处理，导致错误频发，比如那次库存失误，就是因为系统不完善、人工核对不到位。

还有一个关键问题：我们没有打造出有“品牌权益”的组合。比如我们曾有个柠檬榨汁器品牌，是亚马逊销量第一，但中国卖家能以每件 30 美分的低价竞争，因为我们没有建立起消费者对品牌的忠诚度，消费者只看价格，不看品牌，一旦有低价竞品，我们的市场份额就会被抢走。反观高乐氏漂白剂，不管有多少竞品，消费者都认这个品牌，这就是品牌权益的价值，而我们恰恰缺少这样的品牌。

提问：你退出后，Thrasio 的情况怎么样？你怎么看待亚马逊和 FBA 的未来？对行业从业者有什么建议？

肖恩・赫夫特：我退出后就没怎么关注 Thrasio 的具体情况了，只听行业朋友说，私募股权介入后，公司请了一批没有电子商务经验的咨询团队，盲目裁员、削减运营预算，导致很多品牌运营失控，后来还申请了破产。我觉得它未来可能会 “收缩求生”，保留像安可橙这样有竞争力的核心品牌，低价出售其他非核心资产，重组债务，把规模缩小到能掌控的范围，比如回到拥有 20 个优质品牌、年营收 5 亿美元左右的规模，这样反而更健康。

至于亚马逊和 FBA 的未来，我觉得肯定有机会，毕竟用户基础摆在那里，美国有 3.3 亿到 3.5 亿人，1.18 亿是 Prime 会员，亚马逊的物流、支付体系也特别完善。但现在做亚马逊，比我们早期难多了，靠信息差赚钱几乎不可能，要选有差异化的方向，比如有独特配方的清洁产品、除臭剂，或者针对特定人群的食品，这些类目有技术壁垒，能建立品牌权益，不容易被低价竞品冲击。而且别把所有鸡蛋放在一个篮子里，要同步布局独立站、社交媒体，降低对亚马逊的依赖。

如果给行业从业者提建议，我觉得核心是“理性”。别被资本泡沫冲昏头脑，别盲目追求规模和速度。如果目标是卖掉企业，就要“讲清楚故事，留下发展空间”，聚焦 1-2 个核心渠道，让业务结构清晰；突出品牌的稳定性和增长潜力，比如“只做了美国市场，拓展欧洲能涨 50%”。还要给买家留下改进空间，比如“有能力推新品但还没做”，这些都能提高估值。最重要的是，要专注做好产品和运营，建立有价值的品牌，这才是长久之道。

提问：离开 Thrasio 后，你现在在忙什么新项目？

肖恩・赫夫特：离开 Thrasio 后，我休息了一段时间，也反思了很多。之前太追求规模和速度，忽略了做业务的本质。后来我召集了一群产品开发领域的专家，他们特别擅长硬件和 AI 结合的产品，我们决定聚焦基督教领域 + 智能硬件，做一件“既有社会价值，又有商业潜力”的事。

我们开发的产品是“智能港口设备 + AI 应用”，硬件是一个小巧的智能终端，能连接到基督教相关的内容平台，应用里的 AI 代理能帮用户做很多事，比如为老年人自动生成祷 告内容、连接教会社群、提醒宗教节日活动，既增加人与宗教的亲密感，也能缓解老年人的孤独感。现在应用程序差不多开发完成了，硬件也设计好了，还完成了第一轮资金筹集，甚至请了一位 NFL 名人堂成员加入。这次我不想再做“规模扩张”了，只想把产品做好，帮到真正需要的人。

提问：最后还有什么想说的吗？

肖恩・赫夫特：创业路上没有一帆风顺，我们经历过快速扩张的狂欢，也尝过失控的痛苦，但这些经历都是宝贵的财富。希望大家能保持理性，专注做好产品和运营，别被外界的喧嚣干扰，成功不只是规模和钱，还有做事情的价值感。

本文来自微信公众号“品牌工厂BrandsFactory”，作者：王晓寒，36氪经授权发布。