借助武汉桂湖云翠项目的复工实景与经营数据，直观展示出将纾困项目焕新为热盘的体系化能力，以此与投资者搭建信任桥梁。
10月31日，绿城管理一场反路演活动落地。
在当下代建行业正处在超百家房企扎堆涌入、头部集中度短期下降、管理费率持续压缩的关键调整期，市场对企业履约能力与抗风险水平的关注度持续提升。
绿城管理这场“请进来”的沟通并非刻意造势，而是在行业信息不对称加剧的背景下，借助武汉桂湖云翠项目的复工实景与经营数据，直观展示出将纾困项目焕新为热盘的体系化能力，以此与投资者搭建信任桥梁。
反路演结束后，中金公司亦是发布研报，维持绿城管理“跑赢行业”评级，认可其行业竞争力与未来增长潜力。
值得关注的是，此前绿城管理的一系列经营成果与资本动作，更释放出多重行业信号。
譬如，中指研究院发布的《中国房地产代建企业排行榜》披露，公司前三季度以2790万平方米新签约规模、706亿元合约销售金额登顶行业双榜，规模优势进一步印证；资本端动作同样亮眼，其自8月29日起已通过公开市场累计回购1000万股股份，总斥资约3067.16万港元（不含相关交易费用），且购回股份已于10月28日正式注销，这在响应新“国九条”鼓励回购注销的政策导向时，更通过减少流通股提升每股收益、以自有资金操作彰显现金流充裕，于资本层面直接传递出对自身价值的坚定认可。
从项目端的实景沟通到资本端的真金白银动作，绿城管理正以行动诠释“强者恒强”的底层逻辑。
规模筑基品牌赋能，构筑难以复制的竞争壁垒规模与品牌的双重护城河，是绿城管理穿越行业周期的核心底气。
从数据维度看，绿城管理连续9年新拓面积市占率超20%，意味着每5个代建项目中就有1个选择绿城管理，远超行业平均水平。长期稳定的市场份额背后，是客户对其履约能力、产品品质的持续认可。
财报显示，2025年上半年实现新拓代建项目建筑面积1989万平方米，同比增长13.9%。新拓代建项目代建费约50亿元，同比增长19.1%，代建销售额419亿元，交付建筑面积465万平方米。
代建费增速高于新拓面积增速，说明其在规模扩张中兼顾“量”与“质”，项目盈利性未被稀释。而最新披露的前三季度2790万平方米新签规模，更进一步拉大绿城管理与第二名的差距，头部地位愈发稳固。
从地域覆盖与存量规模看，绿城管理的规模护城河还体现在风险分散与收入确定性上。
截至6月30日，公司代建业务覆盖全国30个省、直辖市及自治区的132座主要城市，合约总面积1.27亿方，再建面积5408万方，既不会受单一区域市场波动的过度影响，也为后续增长提供明确保障。这在行业需求不稳定的阶段，是比短期利润更重要的“安全垫”。
规模优势直接转化为品牌信任力。
以此次武汉桂湖云翠项目为例，绿城管理从多个强有力的对手中脱颖而出，成为该项目代建方，核心在于公司精准匹配该烂尾楼纾困焕新的核心需求。
笔者认为可以从四个维度来看：
其一，纾困项目最怕“二次烂尾”，作为代建行业开拓者与龙头，公司20年的专业积淀为项目提供稳定履约保障；
其二，强纾困专项能力。仅历时1年，公司便推动武汉20多年首次烂尾楼爆破拆楼，以解决原项目定位矛盾，体现其协调政府资源、推动城市规划调整的核心能力；
其三，产品力与市场化运作能力突出。在该项目中，公司134天建成2万方示范区并焕新品牌，通过创新营销实现项目量价双升，保障资产增值变现；
其四，高效的合作协同效率。长城6人驻场团队接入自身OA系统实现实时协同，并联动洪山区政府获取政策支持、通过文化赋能改善城市界面，促成多方共赢，有效推进纾困项目落地。
这种经项目验证的品牌信任，最终直接转化为市场溢价，桂湖云翠从纾困项目蜕变为武汉热销盘。据悉，该项目于1月至9月跻身武汉销售市场第七位，稳居洪山区销冠，单价较周边竞品每平米高出4000元至7000元。
这背后恰印证了绿城管理的品牌价值，购房者愿意为困境项目焕新重生的安全保障、公司的产品品质支付额外成本，而这种溢价能力亦进一步强化公司的盈利韧性，反过来支撑其在规模扩张中投入更多资源打磨服务，形成规模、品牌、溢价、再扩张的闭环。
业务多元破局，抗周期能力的核心密码有了规模与品牌的底层支撑，并不足以应对代建行业赛道分化、需求多变的结构性挑战。绿城管理以政府代建、商业代建、资方代建三维业务矩阵构建抗风险屏障，覆盖不同周期下的核心增量，避免单一业务波动对整体经营的冲击。
若说政府代建是绿城管理“稳基本盘”的压舱石，尽管受保障房建设短期收缩的行业影响，其依旧在产业园、市政公建等赛道实现突破。例如华云科创中心、金华信息产业园等项目，为地方带来产业集聚效应，更让公司在政府合作中从工程代建方升级为城市发展服务商，合作粘性显著提升。
商业代建则是其“抓市场需求升级”的关键抓手。不同于部分企业陷入低价抢单的恶性循环，绿城管理聚焦“好房子”需求，不盲目铺量，将产品力转化为差异化优势，覆盖一二线高端市场与三四线改善需求。
资方代建则以桂湖云翠为样板，在纾困赛道形成独特优势。中金研报指出，该项目自2024年12月开盘以来实现65%的累计去化率，让资方看到存量资产增值的可能性，或将直接推动长城资产与公司形成更多合作的正向循环。
整体来看，三维业务矩阵早已形成政府代建稳现金流、商业代建提利润、资方代建拓场景的协同闭环，让绿城管理在行业结构性调整中既能“扛住压力”，又能“抓住新机”，抗周期能力远超单一业务驱动的同行。
效率制胜，费率下行期的生存法则随着多元业务矩阵搭建起抗周期安全垫，代建行业另一大共性挑战——管理费率持续压缩，则展现出项目利润空间收窄与企业生存需求的矛盾，倒逼企业向效率深挖。
“七龙珠”能力体系作为绿城管理效率突围的核心抓手，覆盖信任建立、服务落地、资源协同、价值延伸全链条的标准化解决方案，每个维度都精准对应效率提升的关键环节。
1）主体信用：央企背书、一级开发资质、高新企业等认证，能够解决代建合作的信用门槛，减少因信用博弈产生的沟通成本；
2）团队能力：定制化团队配置与管理层多年经验能够确保项目落地，避免因经验不足导致的返工浪费；
3）品牌：绿城品牌的口碑奠定了绿城管理在代建行业的领先地位，同时又区别于重资产的绿城品牌，绿城代建M已建立相较成熟的授权和管控体系；
4）客户资产：积累服务超1000组B端客户与约210万C端客户，能与公司品牌形成老客复购+口碑获客的良性循环；
5）供应链：包括产品类、服务类、产业类、金融类在内的2000多家供应商，能通过规模集采实现建材、施工等环节的成本优化；
6）知识体系：面向B端客户，M登山模型以标准化、流程化、可视化服务确保经营兑现，提高客户的满意度。面向C端客户，M确幸社区支撑项目一线标准化应用，助力项目品牌IP打造和销售的去化；
7）金融协同：通过提供资金撮合服务，补上部分项目的资金短板，避免因资金问题导致的工期延误。
此次武汉桂湖云翠项目，正是这套体系落地的一大样本。
通过强管控与供应商协商，绿城管理以1/3预算撬动复工，存量债权协商减少6000多万现金流支出，更创新性爆破拆除5栋楼实现产品升维，充分体现出主体信用与团队能力的协同。
从前期用M登山模型分析原项目定位矛盾，到中期联动政府获取爆破审批支持，再到后期用M确幸社区理念规划新产品，每个环节都有标准化方法论支撑，最终用更低成本实现项目价值提升。
数字化转型则赋能营销端，通过高管直播、新媒体运营等手段，直接将项目品质、施工进度呈现在购房者面前，这也是使绿城管理三四线项目市占率常达50%以上的关键。此前襄阳项目开盘即售100多套、奉化望山澄庐千万级房源热销10亿等成绩，均是数字化营销精准匹配需求的结果。
效率提升的最终成果，直接体现在经营健康度上。
2025年上半年，绿城管理经营性现金流同比增长45%，较去年同期有较好的改善，背后正是体系化管控减少现金流消耗、数字化转型提升资金回笼效率的结果。
对此，中金研报认为其改善趋势有望在下半年延续，且环比上半年更优，也从侧面印证出专业机构认为公司这种效率提升并非短期偶然，而是可复制、可持续的长期能力。
结语从武汉桂湖云翠的纾困样本到前三季度的双冠业绩，绿城管理的发展逻辑清晰可见。规模与品牌构筑的信任壁垒是基础，多元业务结构提供抗周期缓冲，而管理效率则是利润率的核心保障。
这份硬实力已转化为推动行业进步的引领力。截至目前，绿城管理已累计斩获超30项行业TOP1荣誉，且其主编的首个《代建企业综合能力评价标准》已正式发布，不仅填补了代建领域长期缺乏统一评价体系的空白，更从规范服务、明确权责、保障质量等层面，为行业健康发展划定标尺，也让其定义代建高质量发展的定位有了实质支撑。
当行业格局从野蛮生长转向专业深耕，绿城管理正以规模×多元×效率的乘数效应，定义代建行业的高质量发展标准，其强者恒强的态势，既是市场选择的结果，更是长期主义的必然。
