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本文深度复盘了影石Insta360创始人刘靖康在早期创业阶段，如何从 0 到 1 穿越不确定性。文章围绕技术创业者普遍关心的16个问题展开，涵盖了寻找值得做的事、需求探索与验证、产品打造、团队建设等多个维度，并提供了关于创业准备、心态与长期主义的宝贵建议。通过刘靖康的真实经历，为正在探索的创业者提供了深刻的启发与参考。
💡 **技术驱动的探索与需求发现**：影石Insta360的早期发展始于技术优势，创始人刘靖康通过尝试与解决身边的问题，逐步将技术能力与市场需求相结合。从早期社交产品到动态广告插入，再到音乐节的记录冲动，最终聚焦于降低全景视频拍摄门槛，这一过程体现了“先有技术，再找场景”的探索路径，并最终解决了用户“记录和分享生活”的核心痛点。
🚀 **使命愿景驱动下的业务拓展与能力积累**：公司以“帮助人们更好地记录、分享生活”为使命，驱动其深入思考用户购买相机的根本目的，即“精彩的照片和视频”，而非相机本身。这促使公司不断拓展业务空间，思考自动拍摄、自动剪辑等创新功能，并在此过程中积累了AI理解场景、飞行平台、画质与防抖等关键技术能力。
📈 **抓住时机与滚动式发展**：判断创业时机成熟的关键在于市场是否具备业务所需的大部分条件，并能看到替代方案或有能力弥补短板。影石通过将为无人机储备的云台技术提前应用于视频会议、手机云台等产品，实现了现金流的创造和技术的迭代验证，这种“用现有拼图组合”的滚动式发展策略，使其在风口来临时成为准备最充分的选手。
🎯 **以终为始的实践与“以终为始”的审慎**：文章强调“以终为始”需要未来方向的稳固性和每一步与最终目标的必然联系。刘靖康提到，早期创业过程混沌，精准推导困难。影石从ToB的经验（即使产品不成功）获得了硬件行业的入门知识和对可靠性的深刻认识，为后续ToC产品的成功奠定了基础，这是一种“反向验证”的价值。
🔍 **用户洞察与隐性需求挖掘**：判断用户是否真正需要产品，关键在于关注用户留存与流失原因，以及用户是否愿意为产品支付溢价。用户在“掏钱”和“掏时间”时提供的信息含金量最高。即使产品设计不完美，用户仍愿意使用，也说明需求真实存在。通过深入用户场景，观察使用前后行为变化，能发现并满足用户自己都说不清的隐性需求，例如简化手机云台的操作。
🌟 **长板突出与短板规避的平衡**：在产品打造上，应在用户易感知的属性上做长长板，同时尽量避免产品出现明显短板。早期对产品短板（如拇指相机录制时长限制）的低估，会严重影响用户群拓展和口碑传播。因此，在追求技术优势的同时，必须关注用户敏感点的短板，并贴合用户认知来设计产品。
📣 **聚焦用户认知的核心卖点与精准营销**：新产品的优势需要体现在用户认知的公共维度，并进行放大。营销策略应基于对用户的深刻理解和认知模型，通过多平台、多形式的内容分发，渗透用户兴趣圈层。早期营销应避免无效的资源置换，而应聚焦于建立品牌和品类的初始认知，例如通过 KOL、KOC 和素人账号的联动。
💡 **创新产品的市场教育与目标用户场景定义**：创新产品的成功不仅在于市场教育，更关键在于清晰定义目标用户和场景。初期销售的断崖式下跌，源于产品未真正触达终端用户，代理商积压库存。创业者需要明确产品为谁解决什么问题，才能有效推动市场认知和销售。
🛠️ **纯软件团队补齐硬件与供应链能力**：通过外部合作、行业交流、招聘有经验人才，以及向代工厂NPI团队学习，逐步搭建硬件和供应链体系。特别强调了代工厂NPI团队在评估和优化产品可制造性方面的作用，以及招聘经验丰富的供应链管理人才的重要性。
👥 **系统性管理与“情景管理”**：管理的重要性往往被创业者后知后觉。随着团队扩张，从“游击队长”模式转向系统性搭建流程、沉淀方法、培养新人。最终向“情景管理”（Context, not Control）理念发展，即通过赋能有能力和激情的人，让他们自主定义目标和开发新知识。
🤝 **发掘创业激情与关注底层特质**：创业同伴的激情可通过其过往经历、工作选择和离开原因来判断。更重要的是关注人的底层特质，如自驱力、责任心、坚韧和勇敢，这些是解决从 0 到 1 问题的关键。避免因经验而招募，导致团队文化被稀释。
🌱 **员工发展策略与长期主义**：选择渴望发展的员工，通过激发其潜能、给予探索空间，甚至创造新岗位来满足其学习和成就感需求。影石通过细分业务线创造了大量岗位，支持员工的成长。创业者应保持勇敢和坚韧，认识到“不知道自己不知道”的风险，并对长期发展有信心，即使创业不成功，积累的经验也是宝贵的财富。
原创 奇绩创坛 2025-10-30 18:07 北京
如何穿越创业早期不确定性？影石创新（Insta360）上市后，靖康的真实复盘。
成功的创业故事常从结果讲起，但决定方向的关键时刻，往往藏在最初的起点。对早期技术创业者来说，那是一个问题尚未被准确定义、路径仍在摸索的阶段。刘靖康也曾在这样的起点上。在奇绩创业营长达 4 小时的分享，以及与奇绩创坛合伙人毛圣博（Peter）的深度对谈中，作为全球领先智能影像品牌影石Insta360 创始人兼董事长，刘靖康难得地回顾了影石创新（Insta360）从 0 到 1 的完整历程。我们据此整理出 16 个早期技术创业者最关注的问题，希望能为仍在探索的你，提供一些参考与启发：从起点出发——如何找到值得做的事有技术，有创业想法，怎么开始探索和验证？如何找到那个值得长期花时间解决的问题？什么时候可以判断出创业的时机已经成熟？创业者该以终为始倒推当前行动，还是先找赚钱业务生存再图发展？
早期营销，怎么让曝光更有效？创新产品卖得不好，是不是要做市场教育？
给创业者的四条建议：关于创业前准备、创业心态与长期主义
本文字数：11415 字
预计阅读时间：20 分钟
在大多数关于刘靖康的叙事里，他是那个凭算法破译手机号、“入侵”学校教务系统、用同学照片合成“标准脸”的技术鬼才，是凭借创新影像产品打开全球市场的产品天才，也是科创板首位 90 后董事长。然而，这些人格特质和成功结果的背后，往往被忽略的，是与许多年轻技术创业者相似的那一段——从 0 到 1，充满未知与挑战的起步期。那时，他刚从南京大学毕业，团队以纯软件背景起家，没有硬件经验、没有供应链资源、没有成熟路径，一切都要从零搭建。他需要在不确定的边界中不断学习：从寻找方向到定义产品，从钻研技术细节到洞察需求本质，从“我能做什么”到“世界真正需要什么”。假设、验证、推翻、重来——在这段持续修正的过程中，每一次假设都通向新的理解，每一次重来都让方向更清晰。正是这种持续积累与稳扎稳打，使刘靖康能够在今天，被定义为产品创新的代表。这样的成长路径，也让他在投资人眼中成为了一个独特的存在。在奇绩创始合伙人毛圣博（Peter）看来，刘靖康身上最打动人的，从来不是他后来被称为“技术天才”的光环，而是那股对问题的极致好奇与执着动手的劲头。他曾主导对影石创新（Insta360）的投资，至今仍记得初次见面时的情景——那个拿着产品 demo、满头大汗赶到会面现场的年轻人，讲起影像未来的可能性时，眼里闪着光。Peter 一直将靖康视作一个典型的技术创业者范本——从热爱出发，在反复验证中找准问题的本质，并用技术与产品去回应它。这种从探索到验证的能力，正是早期创业最稀缺的。有技术，有创业想法，怎么开始探索和验证？｜沿着自己的技术能力和身边的需求，一边发现问题，一边动手解决。JK：最初选择方向时，我在学校尝试了很多与社交相关的产品。比如我曾经做过一个异性随机匹配的视频网站，用户可以直接视频聊天，但只能打字交流，不能语音；画面上可以打马赛克，随着聊天时间的增长，会逐渐变清晰。这个产品当时很火，但用户留存率很差。因为我的技术栈偏向图像与视觉算法，所以后来还尝试过在视频画面中动态插入广告。比如当一部电视剧特别火时，我们可以根据用户所在的地区，定向植入不同品牌的矿泉水瓶。这些方向都和我学图像算法的技术背景有关，当时也是拿着锤子找钉子，或者看到什么问题就动手解决。包括之后加入超级课程表团队，做了类似社团管理的软件。直到大学毕业前 9 个月，我参加一些音乐节这样的活动，觉得氛围特别好，很想分享给别人，保存这些画面，所以开始做直播。过程中就看到了 360 度视频，觉得全景视频可以很好地把现场的每个角度、每个细节原汁原味地记录下来。但当时拍全景视频的门槛非常高，需要很多相机，还要 3D 打印机，拍完要用电脑软件处理，整个过程要花很多天、好几万。所以我就想怎么才能把门槛降低。这也是 Insta360 即拍即得的开始。回头看，整个过程是先有技术，再去找应用场景。但毕业前算正式创业的时候，其实也就是特别想解决学生的记录和分享这个问题。只是后来进一步延伸到了全景相机。如何找到那个值得长期花时间去解决的问题？｜People Mission Fit：使命愿景是洞察需求本质的基础，也是穿越周期、持续探索业务空间的内在驱动力。JK：我们公司的使命是帮助人们更好地记录、分享生活，愿景是成为世界一流的智能影像品牌。它促使我们回归一个最根本的问题——用户买相机的真正目的是什么。举个例子，即便给很多人一台顶级的相机，也未必能把伴侣拍得好看。最好的工具并不能直接解决根本问题。我们需要思考需求背后的需求——大家买相机其实不是为了相机本身，而是为了精彩的照片和视频。对这个根本问题的思考，其实牵引了整个公司的业务发展。我们开始思考，能否让相机能做到自动拍摄、自动剪辑，而不仅仅是作为一个拍摄工具。这是一个全新的业务空间。使命愿景的重要性就在于，一是可以让团队不断回到问题的本质，并从中持续发现新的业务空间。而很多这样的业务空间，在创业第一天是根本看不见的。二是它会像一个长期存在的问题，牵引团队寻找解决方案，并在过程中积累必要的能力。比如，我们需要更强大的 AI 来理解场景，需要一个飞行的平台让相机动起来，需要不断提升相机技术以获得更好的画质与防抖效果。当我们发现手里的这些锤子在某个钉子上不是很奏效时，要看锤子还缺了哪些东西，之后想办法把它补起来。什么时候可以判断出创业的时机已经成熟？｜大部分必要条件具备就该动身，先积累拼图，用现有的拼图组合成能创造现金流的产品。JK：在 day one 就可以做出大致判断。但要把能积累的拼图先积累起来，当所谓的风口来临时，团队才能成为那个准备最充分的选手。判断的逻辑很简单，看市场上是否已经具备业务所依赖的条件。如果大部分条件都不具备，那说明时机未到。如果只是少部分条件不具备，但能看到替代方案，或者团队有能力补上这块短板，就可以着手去做。比如当年我们做全景相机，最初是插在手机上，利用手机的算力。当时具备这个条件。但今天相机能处理 8K 分辨率，还能用 AI 做全链路降噪，这依赖于整个大环境的成熟——AI 的发展、芯片里 NPU（神经网络处理单元）的普及。这些在当年是无法预见的。但创业者不可能等到所有拼图都集齐了才动身，而是要先规划好产品路标，用现有的拼图组合成能创造现金流的产品。比如，我们的云台技术最初是为无人机储备的，但我们没有等五年后无人机成熟才应用它，而是先将其用在了视频会议、手机云台等产品上。这样做有两个好处，一是可以提前创造现金流；二是可以检验技术的可靠性、稳定性、成本和效率等是否达到市场要求。今天供应链的红利大家都能获得，但这只是起步的必要条件，不是充分条件。真正让一个团队脱颖而出的，是在上一个周期积累的、别人没有的东西。创业者该以终为始倒推当前行动，还是先找赚钱业务生存再图发展？｜以终为始有两个前提：未来方向不会有大变化，走的每一步都与最终目标有必然联系。JK：早期创业的过程比较混沌，很难精准地从未来推导到现在。 “以终为始”需要两个前提。第一，你确定的未来方向非常稳固，不会有大的变化；第二，你走的每一步都对最终目标有必然的、关键的联系，而不能只是相关。举个例子， “我做 A 业务赚了钱，所以有钱去做 B 业务”，这种关联就不够强。因为钱可以通过其他方式获得，而维持 A 业务的现金流可能会耗费大量团队精力，导致没有人力去做 B 业务。如果只是为了钱，应该想一个更高效的融资方式。再比如从 ToB 转型 ToC，要看 ToB 的经历为什么对 ToC 有帮助。在我们公司的路径里，做 ToB 最大的帮助是让我们这些没做过硬件的软件团队，对硬件行业入了门，知道了这东西是怎么做的。换个角度看，我们 ToB 的产品其实并不成功，卖了几千台后因为可靠性问题召回了很多。但如果这些致命错误发生在我们的 ToC 产品上，可能公司早就下牌桌了。当第一个创业想法行不通时，如何找到新的方向？｜置身更多实际应用场景，加深对技术的理解，新的可能性或许会自然浮现。JK：我们从 ToB 转向 ToC，也不是因为不能继续做 ToB，而是发现了做 ToC 的可能性。这个可能性不是因为技术本身的发展，而是我们自己对技术的理解加深了。当时一个关键点是，我们最初的产品在技术上做不到体积小，所以不适合 C 端用户。我们最早的产品像一个砖头那么大，因为我们用了三颗芯片堆在一起——两颗芯片分别处理两个摄像头的码流，还有一颗负责画面缝合。这些都是重型芯片，散热需求高，必须内置风扇，所以体积无法缩小。消费者不可能拿着这样一块砖去旅游，只能用在婚礼、房产等商业场景。后来我们搬到深圳，系统性地接触和面试了许多做执法记录仪、安防的候选人，对整个图像解决方案有了更深的了解。我们发现，原来还有别的芯片方案，一个芯片不是只能连接一个摄像头。比如，有些行车记录仪会接两个摄像头，一个拍前方，一个拍车内，甚至有的能将两个 90 度的镜头拼接成 180 度的画面。这类产品体积就很小。顺着这条线索，我们摸清了背后的方案商和芯片商，然后主动与他们沟通了我们的想法，最终一拍即合。怎么判断用户真的需要我做的产品？｜验证产品需求需要关注用户留存与流失原因、调研潜在用户付费意愿、挖掘现有品类未被满足的痛点。JK：一种方法是看用户留存率。持续使用产品的人一定是因为产品解决了真实需求。需要提炼他们持续使用的原因，并将其应用在这一代产品的宣传里，因为用户留存是他们用时间投的票。同时，也要关注那些用着用着就不再使用的人，因为这说明产品有不顺手的地方，这就是后续的改进点。我们的第一代全景相机需要插在手机上使用，不少用户竟然用胶带把相机和手机绑在头盔上骑车，或接上很重的自拍杆去滑雪。产品并非为这些场景设计，笨重又不优雅，但他们依然愿意用——这说明它解决了真实需求。我们顺着这个线索去询问用户，他们说 360 度全景能解决取景问题，比如滑雪时难以保持身体平衡又想拍到自己。再问改进建议，他们回答能不能不用粘胶带；能不能不用接手机，像 GoPro 那样。也正是那个时候，我们意识到了运动相机这个赛道。但这个方法成本很高，因为已经把产品做出来了。还有一个能在前期就验证需求的方法——如果品类里有类似的大公司产品，可以问潜在用户一个问题，“假设我的产品和主要竞争对手功能都一样，品牌没它大，但因为多了这一个新功能，我比它贵 500 元，你是否愿意购买？”用户此时给出的答案，信号是最强烈的。当然，还要判断这个愿意多付钱的用户是否只代表他自己。所以需要通过问卷、焦点访谈等方式，确认是否有这样的一类用户都愿意为此付费。用户在两个时候给出的信息含金量最高，一个是他掏钱的时候，一个是他掏出时间的时候。创始人自己究竟该不该是产品的用户？｜创始人或最有权力定义产品的人，必须下场亲身感受。JK：影石内部有一套方法来保证产品的下限不会太低。我们设立了专门的 CMI（消费者市场洞察）部门，会定期举办 workshop，深入研究用户在某个场景下的全部需求、心理和触点，并进行头脑风暴。同时，我们也有激励机制，比如公司会报销同事找教练训练、购买装备的费用。这些方法能保证我们做的东西有基本的品质保障。但要决定产品的上限，创始人或产品负责人就必须成为目标用户。所以我最近开始要求自己，如果当周不出差，就会在周三空出一天去学习一项新的运动。因为我们和竞品的竞争已经到了一个新的阶段，核心比拼的就是产品和研发的创新，这就要求创始人，或者说最有权力定义产品的人，必须自己下场去亲身感受。只有当看得足够多，亲身感受得足够多，才能发现那些在纸面上推导不出来的东西。比如，我最近才真正学会单板滑雪，第一次用我们自己的相机拍摄。这个过程让我发现了一个非常关键的问题。以前，我们都觉得通过教练去推广相机，这个逻辑非常正确，但真的去学了才发现，一个还需要请教练的初学者很难稳定地滑下来，根本没有余力拿着相机拍摄。而那些滑雪技术好到可以自如拍摄的人，他们通常已经不需要教练了。所以，通过教练去触达并转化用户的这条路，其实是个伪命题。用户自己都说不清要什么，该怎么找需求？｜从用户使用前后行为与审美变化中发现隐性痛点，并通过细节优化创造新的产品机会。JK：当用户买一个电钻时，他需要的不是电钻，而是墙上的那个洞。甚至不是那个洞，而是挂在那面墙上的画。可以一直这样问下去，当把需求看得越深，就会发现越多的解决空间。有些需求用户自己没提出来，但一旦有解决方案被抛出，市场就会广泛接受，甚至再也回不去了。比如，以前大家用运动相机看到画面里有根自拍杆，不觉得有什么不自然。但直到我们通过算法把杆子消除掉后，用户看到这种干净的画面，就觉得原来的杆子非常碍眼。坦白说，我没总结出什么系统的方法论来发现这类需求，但这确实是普遍发生的事实。如果一定要说，其中一个判断方式或许是审美。看过足够多美好的东西后，会自然察觉出哪些东西“不该是这个样子”。另一个比较实用的方法是分析上游需求和下游需求。当用户在一个场景下解决某个问题时，我们可以看看他做这件事之前会做什么，做完之后又会做什么。比如，当友商的手机云台已经迭代到第六代、产品趋于成熟时，我们才推出第一代。手机云台的核心性能是防抖、重量和续航，但深入场景后发现仍有痛点。使用前要展开装机，拍完还要拆卸收纳，这个高频动作却始终需要双手完成。我们改进为磁吸安装、单手展开，大幅简化操作。此外，云台常与三脚架、自拍杆、充电宝配合使用。别家的配件需额外拧装，我们则将三脚架和自拍杆内置，并让产品本身可兼作充电宝。这些改进都来自对用户使用前后行为的细致观察。做产品时，该先补短板还是放大技术优势？｜在用户能感知的属性上，做长长板，同时尽量不让产品有明显短板。JK：必须时刻关注一个产品的长板带来的代价。如果一个长板很长，但为此付出的代价是另一个短板也很短，并且这个短板恰好踩在用户的敏感点上，这款产品的上限就会受限。在创业早期，我经常会有一种幻想或侥幸心理，总觉得只要长板足够长，就能一招鲜，吃遍天。我们常常会给自己的优势无限加分，但对于劣势，却总会找各种理由去淡化它的重要性——尤其是在面对投资人时，我们更会下意识地强调“这个短板不是问题”。我们第一代拇指相机为了追求十几克的极致体积和重量，牺牲了散热性能，导致每次只能录制 30 秒，然后需要冷却一下才能继续。我们当时做过测算，发现大部分人手机里的视频都不超过 30 秒，便认为这个时长足够了。但问题在于，首先，很多潜在用户一听到“只能录 30 秒”就被劝退了，尽管他们实际使用中可能确实用不了那么长。其次，这个信息在传播中被扭曲成了“这款相机的续航只有 30 秒”。这给我们一个深刻的教训——不要妄图教育公众的认知。用户认为他需要什么，就应该贴合他的认知来设计产品。那个产品最终也卖了 10 万台，但致命的短板严重影响了用户群的拓展，负面口碑阻碍了它的进一步渗透。所以，我们现在的整体策略是，在追求长板的同时，尽力不让产品有明显的短板。同时，在所有用户都能轻易感知的属性上，把长板做得更长。推出新产品，怎么让用户看见产品优势？｜在用户认知的公共维度里寻找核心卖点，并在营销中放大。JK：我们过去在营销中，强调的长板只有用过或长期关注这个品类的人，以及专业用户才知道。比如用户买全景相机，肯定不知道它的 AI 剪辑这类细节其实很重要。大部分人都会想到续航、重量、底（传感器）的尺寸，这些是哪怕没用过这个品类的人也能说出的评价维度。所以，我们曾经发力的那些自认为很厉害的点，没有长在用户认知的公共维度里。这算是一个错配，但之后我们在产品策略、营销策略上做了很多调整，也实现了非常快速的增长。当用户不知道如何评价一个品类时，首先在做用户调研时，就要明确大部分用户购买该品类时优先考虑的因素，并在这些方面做扎实的研发投入。其次，在营销上，要把这些核心卖点做透，将用户在购买前能够感知和想到的关键因素，都纳入产品营销的考量中。早期营销，怎么让曝光更有效？｜营销逻辑的核心是必须了解用户，根据用户的认知模型建立传播策略。只有大规模的用户对某个品牌和品类建立认知，后续的曝光才有效。JK：今天的营销环境已经发生了巨大变化。过去流量分发主要基于关注列表，所以 KOL、红人营销很重要，可以利用他们的信用背书来影响粉丝。但现在，小红书、抖音、YouTube 等平台的内容分发，更多是基于算法和兴趣推荐。现在的营销需要更精细化。要把核心卖点拆解成多个短视频或图文，通过头部的 KOL、腰部的 KOC 以及大量素人号分发出去，充分渗透到兴趣圈层中。因为今天的内容是靠兴趣标签来分发的，只要用户对某个产品感兴趣，他就能看到更多希望他看到的内容，这会进而影响他对于这个品类和品牌的认知。现在营销逻辑的核心在于，必须了解用户，并根据用户的认知模型来建立传播策略。这里还有一个教训要分享给大家。在创业初期，会有很多人来谈资源置换，比如送一些产品，让公司的产品在某个活动或综艺节目里露出一下，或者在某个 logo 墙上出现。但我可以明确地说，这其中大部分是没有用的。原因在于，营销需要通过一些“四两拨千斤”的方式，让大规模的用户对某个品牌和品类建立认知，后续的曝光才有效。如果用户对一个品牌或品类没有一个初始的、深刻的认知，那么它在人们面前出现再多次也是无效的。这就像看春晚时，人们从来不会记得主持人身后的伴舞的面孔。创新产品卖得不好，是不是要做市场教育？｜创新产品的推出，关键是市场教育之外，要定义清楚产品的目标用户和场景。JK：我们推出第一款全景相机时，前两个月的销售势头很猛，但到了第三个月就出现了断崖式下跌。直接原因是，这些产品在头三个月内大多没有真正销售给终端用户，最终积压在代理商手中。代理商的货卖不出去，自然不会下新订单。
进一步深挖原因，其实在于我们的目标用户当时没有被教育过这个新品类。很多人根本不知道全景相机的存在，自然不会去搜索或购买。这是一个非常共性的问题，尤其对于从 0 到 1 的创新而言。
但最根本的问题不是市场教育，而是没有清晰地定义产品的目标用户和目标场景。
纯软件团队，如何快速补齐硬件和供应链能力？｜找到帮自己迈出第一步的人，通过交流摸清行业，招聘有经验人才，向代工厂 NPI 团队学习，逐步搭建完整供应链体系。JK：在早期，公司能自己赚钱之前，都需要钱来维持运营，而钱最大的杠杆通常来自投资人。想要说服投资人那就得让他们看到部分事实和能想象到的部分未来，这个部分的事实就是原型机。所以第一个任务就是要找到能帮自己迈出这一步的人。这些人可能来自初创团队，也可能要寻求外部合作。我们整个团队都是软件背景出身，为了开发原型机，我们说服了隔壁东南大学一些做硬件的学生加入，也是我们最初去深圳前的核心团队。之后我们开始逐步建立供应链体系。另外，与行业从业者的交流也是学习一个新行业的非常快速的方式。以全景相机为例，它的基本特性是至少有两个镜头。我们会先去了解市场上有哪些产品具备这一特性，再找到相关从业者进行访谈。在这个过程中，还需要找到能管理供应链的人才。供应链的经验非常重要，我们更建议直接招聘有经验的人，这能帮创业者少走几年弯路。供应链是一个杠杆点，它的风险在于——第一，找的厂家能力不足会导致产品延期或有质量问题；第二，决策错误会被成倍放大。比如一个成本 5 块钱的物料，供应商报价 10 块，如果判断不出来，那多出来的 5 块钱就要乘以所有的出货量，从而造成巨大损失。此外，还有一个非常关键但容易被忽视的学习途径，就是代工厂的 NPI（New Product Introduction，新产品导入）团队。他们的核心工作就是评估并优化产品的可制造性。其中包含了大量细节工艺，比如，消费电子产品防水需要点胶，如果胶槽设计不合理，胶水就会溢出，导致良品率极低；不同材料间的粘合，需要用到特定的胶水，而这些胶水在不同温湿度下还可能失效。整个制造工艺常常被低估，但至关重要。对 0 到 1 阶段的初创公司来说，自建制造部门投入巨大，但成熟的工厂通常都有这个部门。和这些人打交道，也是一个快速学习的过程。创业到什么时候，需要开始系统性考虑管理问题？｜及时意识到管理的重要性，在公司发展不同阶段完成团队管理模式转型。JK：关于管理知识，我坦言是后知后觉的。我 2015 年创业，直到 2020 年才开始认真学习，2023 年才真正系统性地投入。在公司早期，管理并非首要难题，创始人更像一个“游击队长”，只需要想清楚一件事，直接分派任务给 A、B、C 去执行即可。这其中最多只涉及分工和激励，并不复杂。然而，真正的挑战并非管理难学，而是创业者很晚才会意识到它的重要性。因为在“游击队”模式下，只要业务在高速增长，就会持续收到正反馈。这种正反馈会掩盖所有潜在的管理问题，让创业者觉得一切都好，直到栽了一个大跟头，才会开始反思。当我们的团队扩张时，管理问题集中爆发了。首先，创始人不可能再用指令去管理每个部门了。老板一个人做 CPU 会过载，无法处理所有信息，所以必须下一级成长起来，让他们站在老板的角度去思考营销、产品该做什么。其次，团队知识无法有效传承。新加入的工程师不知道过往的经验和踩过的坑，很可能会把同样的错误再犯一遍，而老人也没有明确的责任和意识要去带新人。公司需要建立 mentor 制度，为新人规划 learning curve（学习曲线），并系统性地沉淀知识、经验和 SOP。最后，团队中开始出现“雇佣兵”。他们可能经验丰富、能力很强，但对公司缺乏 passion（激情），协作性差、ego 过大，容易引发办公室政治，对团队文化造成巨大伤害。因此，管理的第二个阶段，就是系统性地搭建流程、沉淀方法、培养新人。管理的第三个阶段，我们称之为“Context，not Control”（情景管理，而非控制），这也是 Netflix 和字节跳动所推崇的理念。当公司的基调是创新时，意味着要开发新知识，而新知识从哪里来？通常来自有能力且有激情的人。以前的路径通常是老板想好要做什么，然后找有经验的人来执行。但最后会发现，想做的很多事情，市场上根本没有所谓的“有经验的人”。所以路径要反过来，要去找到市场上那些有能力且对此事有热情的人，让他们自己去定义新的目标和边界，自己去开发新知识。怎么找到真正有创业激情的创业同伴？｜从 B 站上寻找“野生钢铁侠”，并关注人的底层特质。JK：其实是否有激情在面试和筛选简历时就能看出来。比如，对技术有激情的人，很多在大学时就会参加各种比赛，或者在工作之余做一些额外项目。还有一个非常快速地发掘有激情的人才的方式，就是去 B 站上寻找。我们的 HR 会联系很多“野生钢铁侠”，问他们是否愿意加入一起做点事情。在面试中，关键是问他每一次工作选择和离开的原因。很多人的答案可能是因为薪酬，或者因为觉得整个行业不行了就离开。这样的人不是不好，公司里也需要很多执行者。薪酬是凝聚大家的最大公约数，但很难依赖这样的人去决定一个事情的上限。比较好的答案是，“我觉得在这里学不到新东西了，所以想换个新平台去学习”或者“公司上层没有提供环境，让我做自己想做的事”。这说明他内心有想做一番事业的火焰和种子，这是非常关键的。一个值得提醒的坑是，一定要关注一个人的底层特质。不要觉得这个人有某项经验就招进来，更需要关注他选择加入的动机是什么，他对这件事是否有长远的热情，他的自驱力、责任心、坚韧和勇敢程度如何？这些核心品质才是解决从 0 到 1 问题的关键。如果团队里快速招募了大量所谓有经验但文化、观念参差不齐的人，会迅速稀释整个团队的精气神，形成劣币驱逐良币的现象，团队的核心内核会被快速侵蚀。｜影石创新支持员工发展的策略：选对人、激发潜能、给予探索空间。JK：首先，要选择那些本身就想发展的员工。当然，这不是一个非黑即白的关系，不能要求所有人都是这样，但关键岗位上的人必须如此。其次，一个很重要的点是，员工来到一家公司一定带着自己的目的，尤其是想发展的人，他可能想学到新东西或在某些领域获得成就感。但这些目标很可能在两三年内就实现了。这时，就需要去激发他，询问他下一阶段有什么想发展和学习的，再考虑给他新的挑战。因为我们公司业务比较复杂，大概率有能与之匹配的需求。甚至在有需求的前提下，就算以前没有这个岗位，我们也可以创造一个新岗位让他去做。我们 3000 多人的时候，就有 600 多种岗位了。因为我们的业务线非常细分，比如研发就分为软件产品、技术产品和硬件产品，每个领域又涉及到不同的运营，所以岗位有很多。给创业者的四条建议：关于创业前准备、创业心态与长期主义｜在校期间可以先加入其他初创公司学习。JK：对于希望长期解决某个问题并为之创业的人，我建议可以先加入其他创业公司。作为公司的早期核心员工，得到的锻炼和创始人虽然有差异，但已经远超普通工作。可以全方位地感受到各种压力，逼迫自己学习和挑战。最重要的是，如果第一天就自己创业，可能会面临巨大的个人风险。因此，如果认定自己长期要创业，先加入一个创业公司，有助于规避早期创业的一些常见风险。我大学期间就加入了各种创业团队，学到了怎么做产品、怎么做互联网运营，甚至学到了怎么分配股权。比如当时超级课程表的创始人就教会我，创业早期最忌讳股权平分，因为这会导致决策困难。即使非常看好某些伙伴，一开始也可以先少给一些股份，后续根据其贡献和潜力再做调整，这样能把主动权掌握在自己手里，保证公司早期决策和行动的一致性。｜保持勇敢和坚韧，并“知道自己不知道”。JK：创业者最稀缺的品质是勇敢和坚韧。迈出第一步叫勇敢，但大概率不会一蹴而就，这时需要创业者认定一个方向持续走下去，也就是坚韧。当然，还有一些基础素质，比如聪明、自驱、好奇心和责任心。但当这些都具备时，还有两个东西很重要——合作性和谦虚，或者说 ego 要小。因为对创业者来说，最大的风险就是“不知道自己不知道”，等意识到这一点时，往往已经付出了沉重的代价。这种认知盲区的产生路径通常是在取得一些成功后，积累了信心和经验，同时也形成了路径依赖。于是开始信心爆棚，甚至将过去总结的方法和经验奉为真理，用它来推导未来。但归纳法只能用于提出假设，而绝不能直接用于验证。最终，创业者可能会听不进不同的意见，身边围绕的都是顺从的人。所有这些，都会为未来埋下很多坑。｜不对第一次就成功抱有太大期望，也不低估反复尝试的力量。JK：对创业这件事可以更有耐心。这个耐心不只是做一个事情需要很长时间，更是指创业不一定第一次就会成功。我们看到的大佬，像王兴、张一鸣，都经历过多次尝试。所以第一，想创业就不要放弃；第二，对第一次的成功别抱太大期望，但不要低估反复尝试带来的力量。第三，对个人而言，即便有一天你不创业了，这件事也不会亏。我们内部常说，1 克拉的钻石值 1 万美金，但 10 克拉的钻石值 100 万美金，而不是 10 万。人才的价值与稀缺性是乘法关系，而不是加法。创业对个人能力而言，一定是正增益。因为只要还在牌桌上，这一次积攒的经验和教训，一定会在下一局帮到你。比如我们做无人机也是孤注一掷，但即便失败，也不会对公司构成生存层面的影响，而在这个过程中积累的能力，一定会帮助到公司的下一个业务。因此，创业者可以对自己的长期发展更有信心，对短期的成功可以降低预期。｜厚积薄发、长期积累、笃定方向。JK：我们一路走到今天，有一条清晰的主线——始终在一个足够大、足够普遍、且充满痛点和未被解决问题的赛道里寻找机会。我的观点与乔布斯曾说的“connecting the dots”有关，可以理解为一种厚积薄发。因为很多机会在第一天看起来并不大，但当团队长期沿着一个认定的方向，并围绕它不断积累能力时，价值就会显现。我们当年便是如此，不像今天的人工智能是一个明确的风口。我们之所以做无人机、做全景相机，并非因为当时觉得这些领域很赚钱，甚至它们在当时都属于冷门赛道，消费级无人机直到今天也依然如此。我们是因为内心相信它们有商业潜力才坚持下来，但这并非社会共识。我想表达的是，要先有方向，明确长期要解决的问题，然后围绕这个问题不断储备能力，逐步把问题解决好。为用户解决问题的过程，就是创造社会价值的过程，同时也会产生商业价值。用户愿意为你的产品付费，有了收入，公司才能持续发展。这是一个良性循环。
参与本次访谈和内容创作的成员对谈｜毛圣博（Peter）x 刘靖康文｜杨天佑、徐妍迪、王天羽编辑｜沈筱排版｜袁一宁、邱沁岚（全文完）
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