乙方自救：不讲价是ToB软件的出路

原创 Janky 2025-09-11 17:37 浙江

说得更直白一点，我认为靠不了政策，更靠不了甲方，唯一能做出一点改变的只有乙方自己。而乙方凭借自身改变市场位置和生存现状的评判标准，我认为也很简单，只需要满足一个条件即可，那就是：不讲价，不讲价，不讲价！

大约在 2015 年前后，国内移动互联网的创新热潮逐渐趋于平稳，一个显著的标志是用户下载新 APP 的意愿明显下降，市场上也鲜有现象级新产品出现。

此前，移动互联网的高速发展，培养并汇聚了大量技术人才，形成了包括移动端开发、具备高并发处理能力的后端工程师、精通前端 H5 实现的界面开发者、以及在业务风控，特别是反欺诈领域，积累丰富经验的专业人员在内的完整技术梯队。

这批人才不仅构建起中国繁荣的应用生态，也充分享受了时代发展带来的职业红利。然而，随着行业增速放缓、高增长与高激励难以持续，他们开始主动或被动地寻求新的发展方向，带着在移动互联网中锤炼出的技术能力，和创业热情，逐步流向新能源汽车、游戏、大数据、人工智能等新兴领域，成为推动这些产业技术升级的重要力量。

在这群技术人的迁徙中，最为后悔和最无收益的，我想应该就是选择去做 2B 软件的那部分群体。

哪些软件是归类到 2B 类的？各类办公工具类 SaaS（CRM、财会系统、ERP、电子签章、HRM 等等）、企业安全软件（网关、DLP、VPN、零信任等等）、2B 大模型以及应用（百川最具代表性）。

移动互联网的成功，也是他们的实力和聪明与才智的证明，但 ToB 让他们备受煎熬，这不是他们自身的问题。这正是国内 ToB 软件市场，长期被忽视却深刻影响行业发展的现象：大量顶尖的技术人才，正在被埋没在流程、交付与低价值重复劳动之中。他们本可以成为推动技术变革的引擎，却最终沦为“项目消防员”或“代码搬运工”。这不仅是个体的遗憾，更是整个中国软件产业的隐性损失。

01 技术理想与现实的割裂

许多投身软件行业的工程师，怀揣着用技术创新解决复杂问题、打造卓越产品的理想。然而，当他们进入 ToB 领域，尤其是传统行业的软件项目，很快就会发现现实远比想象残酷。客户的需求往往是模糊的、多变的，甚至是由非技术人员凭经验“拍脑袋”决定的。项目周期被压缩，上线时间优先于系统稳定性，文档缺失、需求频繁变更成为常态。

在这样的环境中，技术人才的核心能力 — 架构设计、性能优化、技术创新，被严重边缘化。他们更多的时间被用于应对紧急故障、修改界面样式、适配客户临时提出的非标接口。技术深度让位于交付速度，长期积累的算法、分布式、高并发经验无用武之地。

02 项目制困局：从“产品思维”滑向“外包思维”

国内大多数 ToB 软件公司，仍深陷“项目制”泥潭。每一个客户都是一次独立交付，定制化开发成为标配。这种模式下，公司更看重短期回款和客户关系，而非产品本身的标准化与可持续演进。技术团队被迫为每个客户搭建独立环境、做独立部署、维护独立分支，系统越来越臃肿，技术债越积越多。

在这种“外包思维”主导的组织里，技术人才的角色被异化为“执行者”而非“创造者”。他们不需要思考产品如何迭代，只需按项目经理的清单完成任务。久而久之，技术视野被局限在局部模块，缺乏参与产品战略和技术路线规划的机会。优秀人才看不到成长路径，只能选择离开，流向互联网大厂或出海 SaaS 公司。

03 客户认知滞后：为“功能”买单，而非“技术价值”

一个残酷的现实是，许多国内企业客户并不愿意为“技术价值”买单。他们更关注“有没有这个功能”“能不能看到报表”，而对系统的可扩展性、安全性、可维护性漠不关心。在招标过程中，价格往往是决定性因素，导致软件公司不得不压缩研发投入，用最低成本完成交付。

这种“重功能、轻架构”的采购逻辑，反过来倒逼软件公司牺牲技术质量。为了中标，公司宁愿用初级开发堆人力，也不愿投入资源培养高级架构师。结果是，整个行业陷入“低价竞争—技术降级—人才流失”的恶性循环。真正懂底层原理、能设计高可用系统的工程师，在项目现场得不到尊重，也难以获得相匹配的回报。

04 被错配的人才价值

我们不难看到，在一些大型 ToB 项目中，985 高校的科班精英，每天的工作却是帮客户导数据、调打印机、写 Excel 导入脚本。他们的算法能力、系统设计能力、工程素养，在日复一日的“救火”中被消磨殆尽。而与此同时，企业却抱怨“招不到懂业务的高级技术人才”，殊不知，人才就在眼前，只是被错误地使用了。

更令人痛心的是，许多技术人才在 ToB 项目中工作几年后，简历上写满了“XX管理系统开发”，却拿不出一个可展示的、有技术深度的作品。他们的能力被碎片化、隐形化，难以被行业识别，进一步限制了职业发展空间。

05 畸形的“预算制”，构建畸形的市场环境

我曾经好奇，中国企业普遍采用的预算制，是否只是一个中国特色的产物，在做过一番调查和了解后才发现，其实不然，海外企业尤其是成熟的企业，也是有预算制度的。中国和海外企业的预算制的差异，更多在于执行和价值观上。两者对于健康的市场营商环境，起到了南辕北辙的效果。

在 ToB 行业浸泡过的都无比熟悉这个行业的常见现象，我给大家列举一二：

甲方企业：核心目标就一个“省钱”

业务人员：今年想临时解决企业重要问题，基本不可能，因为去年没做预算。明年想做什么，先找一堆供应商聊聊，价格合适做做明年预算，价格过高，明年就不做事了。

采购人员：常见的口头禅是，“你们（厂商）的价格不合理，太高，定价逻辑不清晰”、“我们什么产品没见过，别人家也不是这样的”、“你们的成本列出来给我看看”、“我们同时也比较了其他家，要求都满足的，你们再报一次价”、“私有化部署了，服务器都是我们的，你们凭什么每年收费”。

法务人员：甲方没有任何责任，责任都是乙方的；乙方各种违约要罚款，甲方按不按时付款只字不提；我怕你们倒闭，源代码是不是得给我；有争议得到我们当地法院来协商；因为服务我而产生的知识产权，肯定是我的啊。

财务人员：验收后最多付首款 30%；总要稳定运行至少 6 个月才付尾款吧；定制化开发，肯定要免费啊；发票不规范，要重新开。

IT 人员：我们升级了公司网络，你们系统出问题了，这肯定是你们问题，快来修复；有个员工电脑出问题了，你们远程看看；你们系统肯定要自带性能监控啊。

下面对比一下海外企业的预算和采购逻辑，这是我网上淘来的，也不知道真假，和现实有出入的地方，请读者们指出。

比较维度	中国企业（典型情况）	海外企业（典型情况）
预算制定过程	常由高层或财务部门主导，“自上而下”分配，业务部门参与度有限。	更注重“自下而上”与“自上而下”结合，业务部门深度参与，预算被视为战略落地的工具。
审批权限与灵活性	预算调整流程复杂，审批链条长，超出预算几乎无法执行，灵活性较低。	在明确授权体系下，管理者有一定自由裁量权。小额采购或紧急需求可通过预设的“应急预算”或快速审批通道处理。
预算与采购流程的关系	预算常作为“硬性门槛”，采购行为高度依赖预算审批结果。	预算与采购流程分离但协同。采购申请需关联预算编号，系统自动校验可用额度，实现动态控制。
技术支持	部分企业仍依赖 Excel或简单系统，预算与采购脱节，人工核对易出错。	广泛使用 ERP（如SAP、Oracle）或专业采购平台（如 Coupa），预算数据集成于系统中，实现实时监控和自动化控制。
决策重心	更侧重“是否超预算”的合规性审查。	在合规基础上，更关注“投资回报率”（ROI）、总拥有成本（TCO）和战略匹配度。
责任归属	预算控制责任多集中于财务或高层管理者。	预算责任下沉至业务部门负责人