2025年9月26日，永辉超市因减持红旗连锁1360万股，在持股比例触及5%整数倍时，未及时披露，受到监管警示，并被记入证券期货市场诚信档案数据库。这是该公司年内第二次因违规减持遭监管点名。
急于减持上市公司股票套现、补足现金流的背后，是不断承压的业绩。永辉超市2025年半年报显示，其上半年实现营业收入约299.48亿元，同比下降20.73%，净亏损约2.41亿元，上年同期净利润约2.75亿元，同比由盈转亏。
近一年来，从地方超市到永辉、物美、华润万家、大润发等全国连锁超市，都纷纷进行调改，胖东来是其主要的学习对象，这也是中国超市开启大规模主动自救的一年。
调改前，永辉已连续四年亏损，共计亏损超95亿元。门店数量从巅峰时期的1440家缩减至600多家。永辉超市所面临的困境，是整个传统商超行业经历大洗牌的现状，也是它们在电商、仓储会员制、社区折扣店等多重冲击下，艰难寻找出路的缩影。
叶国富入主永辉后，大刀阔斧地进行了变革，从山姆、盒马“挖”来高管，切换供应商，以加快公司改革转型的步伐。2025年3月，永辉成立改革领导小组，由叶国富担任组长，成员包括王守诚等人；9月19日，90后的王守诚成为永辉超市新任CEO。
闭店潮仍在继续，这家曾拥有超千个门店、风头无两的超市，试图依靠学习胖东来模式打一场翻身仗。
调改后，为何仍亏2亿多？
叶国富曾直言，“胖东来模式是中国超市唯一的方向”，并毫不动摇地走“品质零售”的道路。
改革首先瞄准供应链。他宣布全面取消传统KA（Key Accoun关键供应商）模式，推行“裸价直采”，并承诺将账期从行业普遍的90天缩短至仅45天。传统商超的KA模式本质上是将货架“出租”给供应商，通过收取进场费、上架费等维持运营。在这种模式下，供应商走后门已成潜规则，并让永辉失去了对商品品质的控制权。
叶国富曾公开痛斥，行业内换一个采购人员，就换一批供应商。这让供应商非常没有安全感，被逼着去走后门，导致滋生腐败，“最终都会转嫁为供应链成本。”
他砍掉大量的小供应商，首批锁定200家核心大供应商，建立长期合作，并由本人亲自筛选。这一改革使超市真正依靠商品的竞争力来盈利。
调改后的永辉超市，下架80%的旧商品，有的门店商品结构达胖东来商品结构的90%；扩大了烘焙区、现场加工区和熟食区，生鲜区域面积占比一半以上；引进胖东来自有品牌产品，在入口处增设便民服务设施，配备自助茶饮机、常用药及一次性用品等。
首个“胖改店”永辉郑州信万广场店，调改后首日销售额暴增近14倍，客流增长5.3倍。
但调改店的具体业绩并未在财报中披露。永辉超市财务总监吴凯之在业绩说明会上表示，调改店完成后销售相比调改前取得了明显增长，同时已经进入稳定经营期的调改店整体进入稳定盈利状态。
亏损的两个亿是怎么来的？吴凯之表示，公司依然处于深度转型期，整体销售规模减小；同时2025年上半年进行商品供应链改革，短期内承受一定的毛利下降。由于计划关闭的门店数量较多，2025年公司的整体营收额预计将低于2024年。
连锁经营专家、中国政法大学商学院副教授李维华告诉《南方人物周刊》，永辉超市“胖改”之前还盈利，“胖改”后就亏损了，存在很多原因：不好的店及时止损、关门，流量收入自然减少；还有员工赔偿、房租解约等其他成本和支出；同时有些产品降价，都减少了收入。“不能把亏损完全归因于‘胖改’没改好。”
他也指出，胖东来被视作传统商超的奇迹和救星，但“胖改胖调”即便短期有效，长期是否有效还值得关注：“虽然‘胖改’之后的门店短期的收入增加，但从整个永辉的盘子来看，收入降低的速度比‘胖改’店增加的收入要多得多。”
长期看，消费者新鲜感过去后可能才迎来真正的考验。“我们业内通常的规矩就是不看前三月，要看之后能不能再回来复购。永辉很多商品直接采用了胖东来的自有品牌商品，可能会造成一些传统超市成为胖东来自有品牌商品的一个经销渠道，导致过分依赖胖东来。”李维华说。
百联咨询创始人庄帅也指出，胖东来通过“帮扶”的方式，将自有品牌做成了独立品牌，完成了多渠道扩张，这一思路是做品牌商，而不仅仅是零售商。当然，永辉超市通过引进胖东来产品，也收获了流量，但如何把流量转化为长久的顾客，依靠的则是产品力。
“在胖改的节奏力度上，如果只是商品结构类似胖东来，比如生鲜、日用家电等的比例，但商品的品质和价格不合适也不行。”李维华称，学习胖东来，面临的问题很多，对永辉来说是一项大工程。“几百家店，先改哪一批、再改哪一批，有的店有没有调改的价值，比如租金高、位置不好。如果不分好店坏店，都调改，那可能带来的损失要大于收益。”
学习胖东来的商业模式，除了产品、装修、店面布局、服务，甚至过道的宽度，还有人文精神。“企业文化、灵魂这些骨子里的东西，它其实没有改到。”李维华指出，“在许昌这样的四五线城市，保洁员一个月可以拿到9000元，其他企业即便在一线城市也很难做到。员工的素质和动力不足，价值观、积极性和企业文化，这些背后看不到的东西，才是胖东来的灵魂。”
胖东来并非唯一解药，“很多人只是模仿了外壳”
张智家在河南东部的一座县城，他曾先后在当地两家调改超市工作。当地商超的起伏或许也能作为样本，窥见线下零售业的一角。
2024年11月，他进入当地一家连锁超市工作。该超市成立于1990年代，在当地有65家大大小小的连锁门店，跟许昌胖东来、洛阳大张、南阳万德隆差不多同一时期诞生于河南。
2024年下半年，这家超市也加入了调改浪潮。张智加入时，恰逢该超市调改后重新开业，店内设立了胖东来自有品牌专区，销售精酿啤酒、洗衣液、燕麦脆等网红产品；并复制胖东来商品结构，增宽主副通道，增加烘焙加工区域；服务上提供直饮水、微波炉、雨伞、医药箱等。“最重要的是保证产品的新鲜度，晚上（收市前）打折力度很大。”
张智在烘焙蛋糕区域工作，“蛋糕区域，和其他商品区域都派人去胖东来学习了。”他回忆，调改后重新开业那天人山人海，“比过年时候的人还要多。”
在当地，永辉超市经营多年，但近几年一直在走下坡路。这家调改店重新开业半年后，永辉超市宣布闭店，“它生意不太好，冷冷清清的。”
“一家全国连锁为什么干不过地方连锁，肯定是有原因的。”张智认为，本土老品牌在当地形成了一定的信誉，占据较好的地理位置，“更接地气。”
永辉闭店后，另一老板接手了该店，在原位置重新装修，并于2025年9月开业，张智也到了该超市工作。据他回忆，开业当天也是人山人海，店面装修比原先有较大提升，同样改变了产品结构和生鲜烘焙加工等区域。
然而，该店开业一个月后，消费者的口碑出现分化。“想买的很多商品，这里没有，比如黑虎虾和三文鱼、鳕鱼；买的精排看着却像大块肉；装修很舒服，但品控感觉不太精细。”一位消费者直言。
据张智观察，消费者口碑的变化，可能问题在于选品：“选品很重要。选品好的话，贵一点儿，也会有人选择它；选品不好，再便宜也没有人买，要物有所值。”
调改浪潮的确为整个行业带来了新的活力。曾是湖南最大的连锁企业的步步高，此前陷入困境，调改一个月后，日销增长了10倍，日均客流也增长6倍；物美首家自主调改店北京学清路店，开业当日的销售额增长5倍以上。
但也不乏跟风调改失败的案例。
据龙商网超市周刊文章，一位西北三四线城市的超市老板讲述了自己的调改心路：他的超市调改后，开业首月销售额暴涨3倍，但仅半年后，客流量便断崖下跌，最终导致四百多万元的亏损。
这位老板坦言，问题在于盲目模仿而忽视本地市场：“选品不符合本地消费者的口味，而精心打造的烘焙区投入巨大，但由于技术不成熟、口味不稳定，日损耗率高达30%，成为吞噬利润的无底洞。超市调改不是一场推倒重来的革命，而是一个基于自身特点的进化过程。成功的调改必须建立在对本地市场、核心客群和自身能力的深刻理解之上，而不是简单地模仿与复制。”
“有些企业学胖东来，可能只是模仿了一个外壳，有些则只是蹭热度。企业的长期经营理念，不是一天两天能学来的。商品力的背后是长期的商品经营和供应链积累，并不是开始学习，就马上掌握这样的进货渠道和提供商品的能力。”中国人民大学商学院贸易经济系教授谢莉娟告诉《南方人物周刊》。
“胖东来在很多方面的确值得学习，但胖东来模式只能是解药之一。胖东来也不是完美的，也面临很多问题，比如仓储会员店、折扣店以及异地扩张的较大竞争压力，每一个店的投资都是重资产。”李维华认为，“胖东来模式能否成功地复制到别的品牌，本身就是一个疑问。”
调改困局，最重要的是商品力
“传统大卖场模式的衰落，部分原因在于信息时代消费者变得更加理性了，不只看性价比，还有质价比，更重视货真价实的商品提供，不再轻易为溢价买单。”谢莉娟认为，胖东来、山姆、开市客的核心竞争力其实是高质价比、货真价实的商品。
调改后的永辉超市，有部分消费者认为“更宽敞，更整齐，但更贵了”。对此，谢莉娟表示，“如果是同款商品，现在对实体商店来讲压力较大，信息时代消费者很容易全网比价。价格上贵了一点点，就会影响对价格敏感的消费者。目前很多超市在细分、差异化上做得不够，导致在比价的过程中失去竞争优势。”
谢莉娟以曾经调研过的北京某老牌连锁企业举例：它的自营比例高达约95%，基地直采商品销售占到果蔬品类的80%以上，稳定供应的直采基地有110多个；它建立了自己的化验室，对采购的商品专门做质检，每年检验1万多个单品。“品质的担保和千店千面的布局让消费者在购买时不只是比价。很多超市如果只是模仿表面形式，没有背后的商品力和（个性化的）供应链，消费者的体验也会打折扣。”
在本轮调改中，各商超的生鲜和深加工熟食占比均有提升，食品加强型超市成为重点调改方向。李维华认为，熟食生鲜的确是超市的引流品，品类能否不断上新、产品是否有吸引力，还有食品安全问题，都会影响业绩。
一位超市高管曾坦言，“多数超市加工区日销仅2000-3000元，甚至不够支付员工的工资。”熟食生鲜区的增强需要克服高投入、客流不足、商品标准化和本地化等多重挑战。
李维华认为，目前整个商超领域的调改有些急功近利，在精神和文化层面有欠缺，调改是一种业态创新，不能只想着颠覆，也不能头疼医头，脚疼医脚。
传统商超在同一时间掀起调改的浪潮，背后是生存焦虑。“（当下）最重要的肯定是盈利能力，长期来看要有洞察需求的能力。很多的实体店不懂消费者，中国零售业在很长一段时间，卖场发展普遍是联营制，这样的大卖场本身没有多少商品采购能力。”谢莉娟说，洞察需求的背后是准确的选品、供应链的配合，还有自有品牌开发的能力。“即便是把定价、营销策略模仿到极致，如果不能提供相同品质的商品，没有稳定的货源和供应链，很难长期发展。”
在市场发展调整的阵痛期，淘汰赛还将继续。商超不仅面临线上电商的竞争，线下也面临各个垂直赛道的分割竞争，零食店、便利店、硬折扣社区店、山姆开市客仓储会员店……对手增加，几乎每一个细分赛道都有强大的竞争者。
短期来看，传统商超发展的困境仍难以扭转，未来则是更加残酷的竞争。
（文中张智为化名。）
