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品牌走向全球，关键在于赢得文化认同而非追求全球一致。文章指出，文化是品牌的核心竞争优势，理解并灵活运用文化差异能显著提升品牌在海外市场的成功率。然而，“文化中心主义”常导致沟通不当和策略失效。研究分析了品牌出海的九种文化行为模式，如“兼容并包”易致品牌模糊，“文化自豪”可能显得不够亲切。成功的出海策略在于“面向文化的设计”，强调从品牌构建之初就融入文化适配性，通过定义问题、与本地文化解释者共创、构建文化叙事以及真实市场测试，最终实现跨文化共鸣，而非简单的口号输出。
🌍 **文化是品牌全球化的核心竞争力**：真正的全球品牌并非“处处一样”，而是在每个市场都能获得理解和接纳。理解并善用文化差异能显著提升品牌在海外市场的成功率，而忽视文化差异则可能导致品牌陷入困境。
⚠️ **警惕“文化中心主义”的陷阱**：许多品牌在出海时因高估自身文化价值、低估他者文化而遭遇失败。这表现为沟通不当、本土策略水土不服、低估本地竞争对手等。品牌应避免将自身认为的“对与错”标准生硬套用至异国市场。
🎨 **“面向文化的设计”是关键策略**：成功的跨文化品牌建设需要将文化适配性融入品牌构建的起点。通过定义问题、与本地文化解释者共创、构建有情感共鸣的文化叙事，并进行真实市场测试，才能实现品牌在全球范围内的在地共鸣。
⚖️ **平衡是出海之道**：品牌出海需要在包容性与清晰度、文化自信与文化关联性、谨慎与创造性之间找到平衡点。过度迎合或过度坚持自我都可能导致品牌失去身份感或难以产生共鸣。成功在于找到适合特定市场和品牌的平衡点。
FBIF 2025-10-16 08:01 北京
“走向全球”不等于“全球一致”
品牌要走向全球，不只是换个市场卖货，更重要的是赢得文化认同。如果不懂得灵活适应，品牌可能会被文化壁垒挡在门外。那么，品牌该如何跨越文化隔阂，既保持自身特色，又能俘获海外消费者的心？回略品牌咨询的创始人兼执行总监Falk Fuhrmann及其团队，结合大量中国品牌出海案例与服务国际品牌入华的多年经验开展研究，其在演讲中的分享，或许能为你带来启发。本文转载自FBIF食品饮料创新（ID: FoodInnovation），有删减。
全球化品牌建设中存在一个悖论：一个品牌并不会因为“到处都一样”就成为全球品牌。真正意义上的全球品牌，是能够在每个市场中都表现得足够本地化、有意义的品牌。所谓“全球”，并不是一致性，而是在每个文化中都能被理解和接纳的能力。· 文化是一种竞争优势如果一个品牌能够理解文化，并将其转化为有效的战略行动，那么它在市场中的成功概率就会显著提高。虽然理解文化不能保证成功，但它是成功的前提条件。比如Nike，这是一个以反叛精神和个人主义为核心的品牌。但这种理念在中国的传播效果，显然和在其他国家是不一样的。在中国，你更需要去讲团队的成功、家庭的价值，而不仅仅是个人的英雄主义。再比如20年前，全球的快餐品牌几乎都用统一的菜单，如今它们大多数都根据不同国家做了本地化适配。这并不仅仅是产品策略的调整，更是对文化差异的回应。在顾客体验上，不同文化之间也存在明显差异。比如在美国，消费者在意的是服务人员是否友善；而在日本，仅有“友善”是远远不够的，还需要极高的礼貌与尊重。总的来说，那些真正理解文化的品牌，往往更能建立忠诚度与用户关系；而那些忽视文化差异的品牌，即便拥有充足的资金，也难免陷入困境。· 文化是一把双刃剑这些道理都已经很清楚，为什么还是有那么多品牌在走出去的时候遇到困难？为什么反而是那些在本土最成功的品牌，在出海时最容易受挫？这往往和一个现象有关——文化中心主义。文化中心主义描述的是一种很常见的心理倾向：我们往往高估自己文化的价值，低估他者文化的意义。事实上，大多数公司在内部构建和思维方式上，天然就偏向本国文化。带着这种思维进入异国市场，很容易出现沟通不当，复制本土的成功经验到海外市场却水土不服，低估本地竞争对手，使用不合适的策略去应对完全不同的市场环境。许多企业带着一整套“对与错”的价值判断，无论是去越南还是美国，都试图将自己认为正确的标准直接套用在当地市场。结果是，这些方式往往不奏效，而品牌方却陷入困惑。这背后的原因之一，是企业对本国文化的高度认同与自豪感，在国内具有极强的凝聚力，但在走向国际时，反而可能限制了企业对其他文化的理解与适应。
在研究中，我们分析了40多个中国品牌的出海案例，并总结出九种文化行为模式。我们发现，大多数公司都会落入其中两三种模式，如果能更早识别这些模式，或更好地加以平衡，他们在海外市场的表现会显著改善。
1. 兼容并包许多中国企业在走向海外时，往往试图采取一种“全包式”的策略——想要让品牌对每一个人都有吸引力。但最终的结果往往是没有一个人真正对它有感受。品牌失去了清晰度，变得模糊、泛化，缺乏独特性与记忆点。因此，挑战在于找到一个平衡点：一方面保留应有的包容性，另一方面也要确保品牌有明确的价值主张与核心定义。
2. 文化自豪高度的文化自信，有时也会使品牌在海外市场变得不够亲切、不易共鸣。要想在国际市场取得成功，品牌必须学会在坚持自身文化认同与建立文化关联性之间找到平衡点。3. 谨慎试探中国文化倾向于谨慎胜于冒险，重视稳妥而非张扬；在面对未知时，更倾向于小步试探，而不是大胆出击。然而，在像美国这样的市场，这种谨慎可能反而成为劣势。因此，品牌如果想在国际上更具竞争力，就需要在谨慎与创造性之间找到新的平衡点。当一些品牌在进入海外市场时，过度适应当地文化、规则与期望，结果就是完全失去了自己的品牌特性。适度调整当然必要，但过度“迎合”会让品牌失去身份感，变得模糊不清。
4. 渐进式创新很多中国企业，无论是在国内还是海外，更倾向于遵循“持续改进”的逻辑，一步步迭代。例如比亚迪，正是通过一系列微创新，逐步跻身全球领先的新能源车企业。5. 颠覆式创新相比之下，像特斯拉这样的品牌被视为颠覆式创新的代表，并不是因为它技术更强或更创新，而是因为它采用了一种更具视觉冲击和话题性的方式进行传播。创新路径的差异，也会带来不同的市场认知效果。6. 集体记忆每一种文化都建立在集体记忆之上。集体主义文化（如中国）强调共同体价值。因此，当中国品牌进入高度个人主义的市场时，往往会因为“集体叙事”的表达方式而面临适应上的挑战。这种文化落差，必须被看见并妥善应对。7. 中西合璧许多中国公司希望借助“中式内核+西式表达”来走向国际，但如果缺乏精准的融合策略，这种模式很容易变成一种模糊、无感的身份表达。最终的结果是：都不讨好，用户无法真正理解品牌想要传达的是什么。8. 融合共生过度的“扮演”行为常常会引起排斥反应，一些品牌在出海时也犯了同样的错误——为了融入而过度调整自身表达，最后反而丧失了可信度与真实感。无论东西方，这种“过度本地化”通常收效甚微。9. 文化缺失还有一些品牌在产品技术、平台服务与用户体验等方面堪称世界一流。但问题是，它们往往缺乏一个能够统领品牌全局的“大叙事”。也就是说，虽然产品很强，但品牌故事相对缺席，缺乏情感驱动力。这些问题的本质在于，它们是深层次的文化模式，而不是简单的操作错误。品牌完全不需要否定或回避自己的文化，关键是必须具备对这些文化特征的意识，并学会管理与平衡它们。因此，在这九个文化维度上，每一个品牌都应当自我提问：在创新方面，我们是否过于谨慎？有没有更多“破局式”的可能性？在跨文化想象力方面，我们是否受限于原有的表达形式？有没有空间讲述更有想象力的品牌故事？我们是否在“本地化”过程中过度迎合，以至于失去了品牌的身份？或者过于坚持自我，以至于难以产生共鸣？
战略即文化，文化几乎决定了品牌在国际市场的成败。如果没有一套系统化的应对方法，企业往往需要每次都从头再来。因此，我们为大家准备了一个简化的思考框架——面向文化的设计，它不能解决所有问题，但能帮助你更有结构地推进跨文化品牌建设。“面向文化的设计”理念强调的是：从品牌构建的起点，就将文化适配性融入设计本身。文化适应不是一次性的工作，你必须在团队中持续建立文化敏感度。这也是为什么我们强调要打造一个具有文化适应能力的品牌团队，这才是整个方法论的核心所在。具体的方法步骤如下：
1. 定义问题在“为文化共鸣而设计”的语境下，我们要问的问题是：“我的品牌在某种文化中为什么有意义？而在另一种文化中为什么可能变得无感甚至无效？”如果一个品牌在本土文化中高度相关、极具意义，那它其中的某些部分，在其他文化中很可能无法被理解或产生共鸣。
2. 共创第二步是与本地文化解释者一起共创。这里所说的“解释者”并不只是语言翻译。事实上，最好的翻译是能够翻译文化的人，而不只是翻译词句的人。我们真正缺乏的是本地对话。当一个企业进入一个陌生市场时，他们是外来者，这其实是一个巨大的优势。因为外来者会提出那些“本地人不会问的问题”，而这些问题恰恰是文化理解的切入口。“文化对话”的精髓在于互动交流：外来者看到异常，内行人给出解释。这种外部视角与内部认知的结合，往往能带来比“仅从外部看”或“仅从内部看”更深层次的文化洞察。很多跨国公司派了很多外派人员，却没有足够的本地员工参与，没有建立真正文化多元化的团队结构。但真正的文化共鸣，只有在企业内部建立起跨文化的平衡对话机制时，才可能实现。
3. 构建文化叙事“走向全球”从来不等于“全球一致”，而是要做到“在每一个市场都具备真正的在地共鸣”。无论你是为单一市场编写品牌扩展计划，还是面向多个市场构建全球叙事，前提都必须是：什么是对这个市场来说“情感上原生”的？什么内容能真正引发当地消费者的情感共鸣？然后，再去思考：如何让这些表达“在全球范围内具备正当性”。这绝不能倒过来做。
4. 真实市场测试最好的测试方式，不是做一堆人为的消费者研究，而是把你的创意推向真实世界。这时候就又回到了“谨慎vs.大胆”的平衡问题。如果你太谨慎，害怕测试自己的品牌故事，就永远不会知道它是否有效。如果你太大胆，完全不测试就大规模推出，那可能会让整个品牌遭遇风险。那应该怎么办？可以使用一些低风险测试工具，比如：文化可用性测试、小市场试点。这类方式可以让你在小范围内测试、调整，再逐步推广上线。正如许多跨文化决策一样，成功往往在于找到那个“平衡点”。 但平衡点并不总是中间值。有的品牌需要更稳妥，有的品牌则可以更激进——这需要根据品牌的本质、目标市场、文化语境来判断。而判断的前提，是与你的品牌进行对话、与你的用户进行对话。
全球化品牌建设，不是一个项目，而是一种能力的建立过程。要真正成为全球品牌，企业内部必须具备“文化能力”。首先，这种能力必须从“个体”开始建立。如果个人对其他文化毫无兴趣、毫无感知，那就不可能设计出能引起他人共鸣的品牌表达。但仅靠个体是不够的，必须在整个组织中构建系统性的文化适应能力，而不是让文化意识停留在某个设计师或品牌人的身上。企业走向国际，不是简单的品牌“升级”或“高端化”。许多企业在这方面犯过错误：他们在本土市场主打速度、便捷、性价比，到了海外却突然想借机“向上跃迁”，试图摇身一变成为“高端品牌”。我们都知道，很多品牌之所以能在本土市场成功，是因为它们够快、够便宜、够响亮。这是旧的品牌逻辑。但当你真正迈向国际市场，试图建立一个既能在全球讲通、又能在本地打动人心的品牌时，这些法则可能就不再适用了。你可以放慢速度、提高价格，甚至选择保持低调，只要你能在文化层面上“被听见”。成功的国际品牌不是那些能“征服一切”的品牌，而是那些懂得“跨文化倾听”，懂得“传译价值观而不是口号”的品牌。它们不是为了占领而来，而是为了共鸣而来。而这一点，对于那些在本土市场早已非常成功的品牌来说，尤其困难——因为他们习惯了主导文化、引领市场。但想要实现跨文化的深层连接，需要一种截然不同的心态。
来源：FBIF食品饮料创新（ID: FoodInnovation），创新，深度，推动食品行业发展。
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