说句大实话吧，绝大部分所谓的管理能力都仅仅是做一下“上传下达”的工作，且仅此而已。

比如，你现在带着一个三、五人团队，你指望这三、五人能够带给你什么样的管理能力。管理三、五人团队跟管理三五十人团队，所具备的管理能力是完全不一样的。

从老板眼中必然更加关注团队人数更多和业务贡献更多的团队，一般情况下也是人多的团队贡献业绩最多。

所以三、五人小团队就不要想着什么提升管理能力了，把老板们的各级命令一键转到钉钉群，并艾特一下全员，这就是管理了。

还有一点，得学会打太极。三、五人小团队，不指望你业绩多么精进，但是没做好，那此刻就开始戴帽子了。“你是这个业务的owner，你的思考是什么，你的管理方式是什么，你的价值是什么，你和你的团队成员的成长点在哪里”。

人不多，事不多，但汇报一个都没落下。这样的情况下，建议你就不要关注所谓的管理能力了，下场干活是常态化的事情。

当然，咱也不能学诸葛亮一样事无巨细的干活，一定要把对自己业务最关键最核心的事情抓在手里，其他周边事宜可以丢给手下人去干，越周边的事对能力要求越低，容错率高，难度就小，让他们放手去干，你也别吹毛求疵了。

最核心的事情自己干，保留自己的核心价值和不可替代性，这是关键！

一线技术团队管理者扮演的角色一般都是技术专家，并且附带承担一部分团队管理的工作。大多数的时间还是在写代码，并且技术架构、核心功能代码都得参与，所有的技术问题你都是兜底的那一个。

所以现在应该主要提升技术能力和业务能力，管理能力是附带的。

看题主的描述，现在应该是这么在做了。但是如果一直这样，团队成员也难有成长的机会，自己也累得不行。带团队，要允许团队成员犯错。作为管理者，要把犯错的成本控制在自己能承担的范围，然后在这个前提下，让团队成员自己去解决问题，只有这样，你的团队才会成长。

适当放权，才能更好的解放自己，当然放权不是放任，要盯结果。小事少过问，只看结果。大事盯好目标、各个小节点，盯好关键节点成果，出问题及时出手。

放权的前提是先选拔到好的人，然后培养。不合适的人怎么培养都没用，有机会就换掉。

当团队成员的能力逐渐提升后，你有了更多的时间，就可以去做一些能提升团队整体开发效率的事了。比如研究一下团队的基础设施建设，搞搞团队规范、工程化之类的事情。也可以聚焦在公司的主营业务上，思考团队如何能更好地服务于公司的业务发展。

另外，在日常管理上，要减少没有用的会议。举例，比如晨会、晚会、日报，可以用周会、周报代替。在不违反公司制度的下，尽量给团队成员开绿灯。比如请假写理由什么的，没有必要写，直接批就行。

题主现在要做的事就是放权，找到合适的人培养，把犯错成本控制在自己能承担的范围内，然后放权。