文 | 穆胜
接触企业多了，对于大多中国企业老板有了一些粗浅的认知。俗话说，听话要听音，有时，他们表达的观点，并不代表他们真实的意思。如果沿着他们表达的观点往下走，可能会与他们的设想南辕北辙。
在我接触的老板中，90%以上的人逃不出以下三个真相。读完您就会知道，为什么我会认为我们做的是一个“垂类生意”，因为90%以上的商务线索，都被我们主动放弃掉了。
- 真相1：老板并不反感大企业病
不少企业老板找到我们，意图启动组织变革，理由无非是认为当下自己的企业官僚主义横行，有“大企业病”的征兆。他们担心的这种效率低下的状态，会浪费成本费用，甚至让企业失去竞争力。
在他们的描述中，对于大企业病似乎是深恶痛绝，但你只要仔细品读玩味他们的表达，就会发现他们其实并不反感大企业病。对于不少老板来说，大企业病尽管有成本，但却绝对能够为他带来收益。从部门、干部之间的责权撕扯中，在一次次的资源分配中，他们成为拍板决定大家命运的人，一群人为了获得利益，围着老板转，这种类似“皇权”的感觉，是很让人上瘾的。
所以，很多时候，老板和我们在讨论“大企业病”时，大家的关注点是不同的。老板关注的是“大”，是想说明自己把企业做到这个份上了，很厉害了；而我们关注的是“企业病”，是想给出一种激发企业潜能的组织模式，让企业从“大”到“伟大”。当然，如果追求不同，咨询生意是谈不下去的。
- 真相2：老板并不希望看到组织的真相
穆胜咨询有若干穿透组织表象的原创指标，如扁平化指数、激励真实指数、战斗人员占比、组织体脂率等。这些指标让组织与人力资源专业从原来的定性变得定量，能够精准地发现问题。但老板真的想发现这些问题吗？
在他们的描述中，似乎一直都感觉到了组织的问题，只是没有诊断计量工具而已。言下之意，一旦发现了这些问题，必定是会用雷霆手段，干净利落地解决。但你真要把这些诊断出来的数据放到他们面前，揭露了问题，他们又会是另一种态度。对下属的批评是一定要有的，如“你们看看，穆老师他们的诊断很准确嘛，我们以前问题很大嘛。”至于之后究竟要不要改，这个就很难说了。
也许，“问题的关键，并不是要找到关键的问题”。说到底，组织就是老板的亲生儿子，是他自己设计出来并容忍它走到现在的。你要老板自己去否定自己，再改变自己，这是很难的。他们并不希望看到组织的真相，他们希望看到的是证明他的组织优秀的第三方判断。
这就好比有的人去体检，查出有轻度脂肪肝，他们会在接下来的一周内控制饮食，甚至会买点健身器材，订张健身卡，但一周之后，一切又会恢复原状，还会找出各种理由告诉自己，体检单没有意义，自己开心才有意义。
- 真相3：老板并不希望推行组织变革
有的老板看到了组织的问题，喊出了要组织变革的口号，甚至把口号喊得异常悲壮，如“风雨无阻”“下决心到月球上去生活”“砸掉旧秩序”，好像不变革企业第二天就会死掉。考虑企业纠结的现状，结合老板斩钉截铁的表达，不少人一度认为企业真的就要实施变革了。
说老板想变革，其实是说得通的。一旦企业有一定规模了，有一定的存续时间了，必然陷入部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩的困惑里，这些大企业病的确让企业内耗严重，外战乏力。当垂垂老矣的组织状态，碰上了行业里的年轻竞对，老板自然会担心市场地位受到冲击，甚至会担心生存问题。在这种压力下，自然也就想到要组织变革。
说老板不想变革，其实更说得通。一旦企业要实施组织变革，就涉及到在企业内重新分配责、权、利，这意味着老板要亲自打破自己建立的秩序，要面对以前部分兄弟们的质问。不仅如此，组织变革本来就是个“慢变量”，要实施组织变革，老板得全程参与，甚至要成为半个专家。说到底，老板对于咨询费贵不贵的纠结倒是其次，关键是忍不了上面这两点。
本质上，在当下中国的商业环境里，老板几乎都是抵制组织变革的，喊得越厉害的，内心可能就越抵制，缺什么就喊什么嘛。大多老板渴望的咨询，是品牌、营销、定位之类的服务，换言之，他们渴望有外力进入，在基本不改变企业当下运作的前提下，仅仅加载一套定位方案，就能点石成金。
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