Lenny 2025-09-24 20:41 北京
“真正领导者必须敢于做出他人反对的决定，成功源于一连串艰难小事的累积，而自信是CEO最强大的武器。”
图片来源：Lenny's Podcast
Z Highlights
如果你做的决定所有人都同意，那你根本没有创造任何价值。
成功不是靠一次聪明决策，而是一连串小事累积的结果。
唯一能摧毁你的是你对自己的看法，而非外界评价。
CEO最大的错误是犹豫，而犹豫源于两个选择都很糟糕。
真正的领导力在于影响那些你不直接管理的人。
Ben Horowitz是硅谷顶级风投机构a16z的联合创始人，管理超460亿美元资本，投资过OpenAI、Databricks、Figma等一代科技巨头。他曾是Loudcloud和Opsware的CEO，著有《创业维艰》和《你所做即你所是》。本次访谈2025年9月11日由Lenny Rachitsky发起，与Ben Horowitz深入探讨了创业、领导力、AI投资与文化构建等话题。
领导力的核心：在困境中果断决策
Ben Horowitz：作为领导者你能做的最糟糕的事情，就是在下一个决策上犹豫不决。而让你犹豫的原因，是因为两种选择都很糟糕。我其中一个比较大的案例是，我们在公司成立18个月时，仅凭1200万美元的过去12个月营收就选择上市，这显然是个糟糕的主意。但事实是，另一种选择就是破产，而那是更糟糕的境地。
Lenny Rachitsky：作为CEO、作为创始人是非常艰难和痛苦的。尽管如此，仍然有那么多人想要创业。
Ben Horowitz：你必须锻炼的心理肌肉是，能在深渊中果断选择方向，说“好，这边稍微好一些，我们就走这边”。如果大家都同意这个决定，那你就没有增加任何价值，因为没有你，他们也会这样做。你真正增加价值的唯一时刻，就是当你做出大多数人不认同的决定。
Lenny Rachitsky：你因写过最受产品经理欢迎的文章之一而闻名。那篇文章是？
Ben Horowitz：《Good Product Manager/Bad Product Manager》。我当时想要表达的是，产品经理这份工作本质上就是领导力工作，而且它非常棘手，因为没有人真正向你汇报。
Lenny Rachitsky：总有一种说法认为，产品经理不是所谓的迷你CEO。有人觉得你怎么敢这样称呼自己。但我其实认为，这正是产品经理的真实角色。
Ben Horowitz：关键不在于你是否写了一份好需求文档，做了一场好面试，或完成了其他具体事务，真正重要的是产品是否成功。
Lenny Rachitsky：今天我的嘉宾是Ben Horowitz。他是 a16z 的 “Z”，这是一家全球规模最大的风险投资公司，管理着超过 460 亿美元的承诺资本，投资了 OpenAI、Cursor、Anduril、Databricks、Figma 等几乎所有这一代最具代表性的科技公司。他同时也是两本《纽约时报》畅销书的作者，《The Hard Thing About Hard Things》和《What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture》。Ben的人生经历极为丰富，他年轻时组过说唱组合，职业生涯从产品经理起步，还写下了如今著名的《Good Product Manager/Bad Product Manager》。在这次广泛的对谈中，我们涉及了大量话题，本分享了许多他从未在任何场合谈起的故事和见解。特别感谢Shaka Senghor、Ali Ghodsi和Adam Neumann为本次对话提出话题建议。现在，请出场的Ben Horowitz。Ben，非常感谢你今天来到节目，欢迎你。
Ben Horowitz：谢谢你，Lenny。我很高兴能来。
Lenny Rachitsky：我更高兴能邀请到你。我想先从一个你的好友建议我问的问题开始，Shaka Senghor。他说，我们可以只聊你脸上的故事就聊上一个小时，他是对的。
Ben Horowitz：Joe Rogan也这么说过。不过我们今天不打算那样做。
Lenny Rachitsky：让大家了解一下背景，Shaka曾经入狱19年，其中7年是在单独监禁。他曾领导过一个大型狱中帮派。你在书里写过他，把他作为文化建设的典范之一。这很有意思。他告诉我，有一个关于成功的故事是他从你这里学到的，而你是从一位飞行员那里听来的。那是什么故事？又有什么启示？
Ben Horowitz：这是一个我觉得颇有意义的人生启示。当时我遇到一位飞行员，那时正好是JFK小肯尼迪坠机去世的前后。我问他：到底发生了什么？因为媒体报道总是一个“最佳叙事版本”，而不是真相。我自己也被媒体写过，所以深知这一点。媒体的说法是他没有接受仪表训练，却在夜间飞行。我想知道真相。那位飞行员告诉我，其实所有飞机失事都是一连串坏决定造成的。单个决定未必严重，但叠加起来就是灾难。比如他首要考虑的是必须抵达目的地，而在飞行中这绝不该成为首要任务；其次，他误判了日落时间，本以为能在天亮时飞行；再后来，他在飞机下坠时试图拉起机头，但当时飞机其实是倒置的，这反而加剧了问题。这位飞行员列出了17个连续错误。对我来说，关键的启发是：每个决定会引出下一个。如果你能心理上摆脱“沉没成本”，就能避免很多错误路径。小的好决定可能艰难，但它会引向下一个小的好决定，最终带来结果。这就是成功的真相。
Lenny Rachitsky：所以启示是，成功其实就是一连串小决定，而不是某个突然的大突破？
Ben Horowitz：对。如果有人写我的故事，他们会说“本做了某个极聪明的决定，然后一切圆满”。可事实并非如此，对任何人都不是如此。我花了很多时间和Shaka探讨这些。最终击垮你的，总是你自己的心理。Shaka给过我一个极有洞察力的看法：大多数人在单独监禁七年后都会精神崩溃，永远走不出来。但他反而在其中完成了巨大的自我提升。当然，他并不推荐这种经历。但他在那段时间彻底改变了对自我的一系列信念，走出了困境。他的结论让我印象深刻：他坐了19年牢，7年单独监禁，出狱后不能租房、不能投票、不能拥有枪支，权利全失。但这些外部剥夺都远不及他曾对自己做过的事情。如果你相信别人对你的评价，如果你相信外界加诸于你的标签，那才真正摧毁你。但如果你说“责任在我”，那几乎没有什么是不能克服的。这对CEO来说尤其真实。他的新书就是关于这个主题，我觉得非常有价值。
Lenny Rachitsky：如果回顾你的写作，你几乎一直都在谈“挣扎、痛苦和磨难”。《创业维艰》本身就是这个主题。如今也有很多声音强调奋斗和痛苦的重要性，认为要成为伟大领导者必须经历苦难。
Ben Horowitz：是的，但其实你根本没有选择。
Lenny Rachitsky：你曾分享过一个观点，我很喜欢——“迎向恐惧”，而不是“逃避恐惧”。你告诉所有领导者都要学会这样做。听起来容易，但做起来很难。人天生不喜欢面对让自己害怕的事情。为什么这如此重要？
Ben Horowitz：因为作为领导者最大的错误，就是犹豫不决。你能控制的事和你不能控制的事都有，但犹豫几乎总是最具破坏性的。为什么会犹豫？因为两条路都很糟。很多人以为这是案例分析式的选择，但实际不是。现实中更像是：我们知道现有的产品架构无法支撑未来发展，如果重构，就可能错过功能开发、错过季度目标、融资遇阻，这很糟；但如果不重构，未来会更糟。于是CEO就干脆逃避，不去碰这个问题。但这才是最糟的，因为如果采取行动，也许还能扭转局面；如果什么都不做，整个公司都会紧张，因为大家心里都明白架构有问题必须修。
我其中一次最大的例子就是上市。当时我们公司才18个月大，营收才1200万美元，选择上市显然是坏决定。但另一条路是破产，那更坏。2001年3月我们上市的时候，有很多CEO犹豫不决，结果选择不上市，最后破产了。而我们虽然被《华尔街日报》骂蠢，被《商业周刊》冠以“地狱 IPO”的封号，但至少活了下来。这就是为什么这类决策可怕，因为你知道媒体一定会骂你。但领导者必须锻炼这种心理肌肉：直视深渊，然后说“好，就走这条稍微好一点的路”。这极其难，但这是领导力的核心。比如是否要解雇销售主管？你能马上算出所有坏结果：要换人，要面对负面报道，要承担风险。但如果你不做，这几乎一定更糟。所以，你必须学会迎向痛苦和黑暗。
创业的本质与创始人的心理建设
Lenny Rachitsky：你通常会给创始人什么建议？因为正如你说的，这件事非常难做到。那么，什么能真正帮助他们在这方面变得更好？是不是只是因为有你在他们身边，告诉他们应该怎么做？或者还有其他方法吗？
Ben Horowitz：不是。我得说，这是一个我其实没法真正教会你变好的地方。我可以指出来，让你意识到你反应慢了，或者哪里犹豫了，但这更像是橄榄球。你可能有一个非常快、非常有天赋的运动员，但如果他不相信自己的眼睛，如果看到球时他不立刻冲过去，而是怀疑“也许那是个假动作”，那么他就会慢一步，也就永远成不了最好的。CEO也是这样。如果你不相信自己看到的东西，不立刻采取行动，你就永远做不好。而且，要让CEO摒弃犹豫真的很难。但有一件事能帮到他们：当他们看到一些情况，我也看到，并且我能确认“没错，就是表面看到的那样”。有时候他们害怕开口，所以我能帮上忙。比如CEO想做点什么，但他不知道该怎么说，不知道该怎么和员工谈。我可以帮他们走过这个过程。
比如有一次，一个CEO来找我说：“我需要你的帮助，我的CTO是个混蛋。”
我说，好，那你是想问我该不该开除他吗？
他说，我不想开除他。
我说，那你其实是在问我：你不知道该怎么和他谈，让他知道自己行为不妥，但又不至于让他直接辞职，对吗？
他说，对，这就是问题。
于是我问，那他为什么是个混蛋？
CEO说，因为前几天他让我们财务部门一个很年轻的女员工哭了。
我说，好，我明白了。我就告诉他：如果是我，我会这样和CTO说——“你作为工程总监很优秀，能带好团队，把产品按时交付，这些都没问题。但你还不是一个真正的CTO。因为CTO必须在整个组织中都能有效运作，而不是只在工程团队内。如果你让财务部的人哭了，她以后就绝不会帮你做任何事，你在财务部彻底失去了影响力。如果你想在这方面变好，我会帮你一起努力。但如果你不愿意，我迟早得找一个新的CTO，因为公司确实需要。”
CEO听后说，这样的对话他能进行，但如果直接说“你是个混蛋”，他就不敢开口，怕对方辞职。
所以很多时候，帮助CEO摆脱犹豫，就是帮他们跨过这一关。尤其在CEO职业生涯的早期，往往只是因为他们不知道该怎么开口。
Lenny Rachitsky：我想，还有一个原因是CEO想被喜欢，不想被人讨厌。你有句话说过：你要的是长期被尊敬和喜欢，而不是短期。
Ben Horowitz：这确实棘手。我自己在公司里也会遇到类似情况。比如很多人想表现得“对创业者友好”。但在我看来，那不是真正的友好。真正的尊重是敢于说真话，说那些你可能都不会对朋友说的真话。因为人类从人类学角度来看，本能是希望别人喜欢我们，这样他们就不会把我们丢去喂狮子。所以我们会习惯性地说别人想听的话。但在公司层面，尤其当你在某人公司董事会时，你必须敢于说他们不想听的真话。这往往是你说过的最重要的话。是的，当下他们不会喜欢你说的话，但从长远看，这可能会拯救公司。
我自己说过的最重要的话，往往就是CEO最不想听的话。这才是领导力的本质。如果大家都同意某个决定，那你其实没有创造任何价值，因为他们自己也会做。你唯一真正能增加价值的时候，就是做出一个大多数人不喜欢的决定。而这就是领导力的考验。正如黄仁勋说的，只有经历“濒死”时刻，你才会逼迫自己做这样的决定。这话是真的。如果一切都一帆风顺，你很难练出这种肌肉。那些靠着产品一夜爆红的CEO，往往很难培养出这种能力。相比之下，那些像黄仁勋一样，几十年一步步熬过来的创业者，更能练出这种本事。
Lenny Rachitsky：显然，做 CEO 或创业者是非常艰难和痛苦的。但尽管如此，仍然有那么多人梦想创业。你会对那些想创业、但可能并不了解他们即将面对什么的人，给出什么建议？谁是不适合创业的人？
Ben Horowitz：这很有意思。我记得花旗集团CEO John Reed当年对我说过一句让我永远难忘的话。他说：“Ben，创业的唯一理由，就是你对这件事有一种非理性的渴望，因为靠钱是不值得的。”注意，他甚至没有量化“多少钱”，这是一个做银行的人，一个数字派，却没有量化。我印象很深。后来我们以16亿美元卖掉Loudcloud时，我心里想的是：这真的不值得钱。所以，如果你创业只是为了钱，那是一个非常糟糕的理由。你必须有一种非理性的渴望，要做一件比你自己更大的事，要在某种程度上改善世界，要把它当成你的使命。如果你没有这种感觉，你就永远熬不过去，因为坏事实在太多。
Lenny Rachitsky：那你怎么看那些四处寻找创业点子、分析市场机会的人，和那些因为有使命感、觉得自己非做不可的人？
Ben Horowitz：我合伙人Marc总说，如果你已经有了一个产品，它迫使你必须去创办公司来承载它，那就是最佳情况。比如，你做出了某个东西，市场已经迫切需要它，你必须成立一家公司来交付它，这就是很好的起点。
惠普就是这种情况。他们一开始就有个很抽象的理念：我们必须做一些对世界有用的技术。他们有个“下一张工作台”的理念：工程师会问，坐在我旁边的工程师需要什么？这就成了他们最初定义问题的方式。所以确实可以是另一种路径。但无论如何，核心在于你必须有一个超越“赚钱”的抽象理念。你得觉得自己要打造一些重要的东西，人们会喜欢在这家公司工作，人们会从产品中受益。你必须有这样一种“怪异”的想法。如果只是觉得“哦，这会很成功，我会赚大钱”，那你还不如去买张Meta的股票，那更划算。
Lenny Rachitsky：顺便说，Shaka让我问你一个故事——听说当年Databricks的CEO找你要20万美元，你拒绝了，不是因为不想投，而是因为你想帮他们想大一点。当时发生了什么？
Ben Horowitz：当时他们有六个人，都是博士生，还有他们的导师Ion Stoica，一个超级天才。当我见他们时，他们说需要融资20万美元。但我知道，他们手上有个叫Spark的东西，而竞争对手Hadoop已经有很多资金支持的公司在全速推进。Spark又是开源的，所以时间紧迫。我感觉他们其实还没真正意识到自己手里握着什么。而且，虽然 Ion不太有这种心态，但一般教授出来创业，如果能做一个5000万美元的公司，在校园里已经是大英雄了，这本身就是巨大的成功。所以我对学术背景的公司天然会担心他们“想小了”。所以我当时说：我不会给你们写20万美元的支票，我会给你们写1000万美元的支票，因为你们要做的是一家公司，你们必须真正去搏一把，否则干脆就留在学校算了。而且他们正好都要毕业了，所以机会点在那里。后来Ali当时是VP of Engineering，过了几年我才让他做CEO，这对我来说算是好运气，因为我完全没想到公司内部会有一个这么优秀的人能担任CEO。那完全是老天赏给我的运气。
打造高效团队与管理杠杆
Lenny Rachitsky：说到Ali，我其实问过他，有什么问题应该问你。他立刻就讲起一个故事。我不知道你还记不记得，那是在你任命他为CEO后，你和他第一次一对一的会面中。他当时正面临一批表现不佳的员工，因为他刚接手公司，试图扭转局面，努力去辅导他们、提升他们。但你的建议是这样一句话——“你无法让人变得伟大。你要找到那些能让你伟大、能让公司伟大、能让你从中学到东西的人，而不是反过来。”他说，这跟你所谓的“管理杠杆”有关。那具体是什么意思？这背后的教训是什么？
Ben Horowitz：当时要理解的是，他刚刚成为CEO，我当时是在教他。他此前是工程副总裁。做工程副总裁和做CEO完全不同，我来解释原因，以及我所谓“杠杆”的含义。我其实写过一篇文章，引用过Lil Wayne的一句歌词，大意是“真相难以接受，也难以说出口，但我已经毕业了，现在我讨厌上学。”这正是我对这个问题的感受。
如果你是工程副总裁，你当然可以培养人。你能教他们成为更好的工程师，或者更好的工程管理者，这是完全可行的。但如果你是CEO——那你对CFO的工作了解多少？你对人力资源副总裁的工作了解多少？对这些职位，你几乎一无所知，除了工程副总裁的角色。所以你如果指望把一个并不世界级的营销人员，培养成世界级营销人才，而你自己对营销又一窍不通——那就是个愚蠢的想法，行不通。
公司也承担不起你花时间去做这种事。公司需要你做的是：快速而高质量地决策，为公司设定方向，并且组建一支世界级的团队。这对很多人来说是一个非常难的转变，尤其是那些曾经是工程副总裁的人。如果你是一个优秀的工程副总裁，你确实会培养团队。但作为CEO，你依然会做一些培养人的事，但那比例非常小。我喜欢把话说得非常清楚，不拐弯抹角。它的意思很简单。如果我在替你的部门出主意，告诉你下一步该做什么，推动你去让组织进步，那就是没有杠杆。真正的杠杆是，你能告诉我你的部门该做什么，以及你如何推动公司前进。那才叫杠杆。否则的话，我完全可以自己来管理团队。
所以当你觉得没有杠杆时，比如你总是得去追问“我们为什么不做这个？为什么不做那个？”那就是你必须做出改变的时候。而Ali在这方面做得极好，是我见过最优秀的人之一。他不是一个冷漠无情的CEO，他真的关心员工，真心希望他们有伟大的职业生涯。但他也绝不会犹豫——一旦他感觉失去了杠杆，他就会立刻采取行动。
Lenny Rachitsky：转向另一个问题：回到a16z的起点，你们当时非常强调要帮助创始人成长为出色的CEO，而不是用职业经理人来替代他们。但我想反过来问：在什么情况下，替换CEO才是正确的选择？什么时候创始人无法成长为优秀的CEO？
Ben Horowitz：其实这里有一个非常一致的模式。通常，一个人之所以做不下去，往往始于“信心”的丧失。你看，如果你是发明了某个产品、组建了一个团队的创始人，突然间你成了CEO，要带领一家大公司，而你从来没干过这事，你自然会犯错。这些错误往往代价极高。它可能让你融资被迫下调估值，可能导致你丢掉客户，甚至搞砸产品。这些都不仅仅影响你个人，还会影响到所有你说服加入的人。结果就是，这些错误会不断打击你的信心。一旦你失去信心，接下来的每个决策你都会犹豫。
犹豫对公司极其危险。一方面，它会让公司停滞；更糟的是，如果你手下有高级管理人员，他们会觉得必须填补这个真空，替你做决定。那时公司就会变得高度政治化，大家开始争夺权力，组织也就陷入混乱。通常到这种程度，就意味着创始人很可能无法再胜任CEO的角色。所以，我们作为投资机构，做的核心工作就是帮创始人解决信心问题。你必须同时在信心和能力两条曲线上不断爬升，这非常困难。尤其是如果你过去是工程师，总是习惯把事情做对，或者你一直是学霸，那么当你不断出错时，会极度不适应。相比之下，那些在学校里成绩平平的人，反而更能承受。
Lenny Rachitsky：为什么会这样？
Ben Horowitz：我当然有点夸张，但意思是：那些习惯失败的人更容易适应当CEO。因为CEO的考试平均分不是90分，而是18分。你必须能接受大量D-的成绩，只要不拿到F就行。比如，只要你没烧光现金，只要公司没全军覆没，那就算过关了，可以继续往前走。这就是我们帮助CEO时最重要的一环。
Lenny Rachitsky：这也呼应了你在第一本书里的核心信息——成为CEO意味着你会无数次失败，经历无数痛苦和挣扎。
Ben Horowitz：是的。我当时写书就是想告诉大家，真实情况和外界的叙事完全不同。媒体喜欢把创业成功包装成：有个天才点子，组建了聪明的团队，然后一切顺利。但事实完全不是这样。我见过从Mark Zuckerberg到Sam Altman等所有人，他们都经历过和普通创业者一样的挣扎。他们也会搞砸很多事情，产生巨大的后果。但你必须保持信心。
Lenny Rachitsky：昨天我参加了一个讲故事的活动，和一位创业者聊起你。她说，你的第一本书对她意义非凡，因为你让她意识到，痛苦和困难是正常的，是创业的本质。
Ben Horowitz：没错。比如说，组织设计、目标管理、OKR，这些其实只需要初中水平的知识就能学会，并不复杂。真正困难的是你在做这些决定时的感受。举个例子，当你做一次组织架构调整，本质上就是重新分配权力，那势必会让一些人极度不满。尤其是那些本身能力很强的员工，但因为权力被削弱而愤怒。如何处理这种局面，这才是难点。
Lenny Rachitsky：我在Airbnb工作多年，我记得Brian当时其实没什么工作经验。
Ben Horowitz：哦，是的，我和Brian花过很多时间在一起。疫情之后，他彻底领悟了这些问题，并发表了那场关于“创始人模式”的精彩演讲。之所以能讲得那么透彻，是因为他之前在每一件事上都摔过跟头。他雇佣了很多资深高管，却不敢对他们说“不”，结果延误了决策。但作为CEO，你不能把关键决定推给别人。即使你不懂财务，但你必须知道Airbnb该往哪走，这些决定只能你来做。
Lenny Rachitsky：这再次说明，CEO必须通过痛苦和失败来学会这些教训。
Ben Horowitz：是的，这些东西几乎没法在没有经历的情况下学会。很多时候，你必须为错误付出代价。就连我自己也常犯错。前几天我和Ali聊天，他问我近况。我说，我终于在处理一件拖了很久的事。他问我为什么拖这么久，我说，因为之前公司情况太好，我没必要处理。Ali听后说，他自己作为顶尖的CEO也常犯错，所以大家都一样。这就是现实，真的很难。
Lenny Rachitsky：你刚才说，创始人失败的主要原因就是丧失信心。而你们也有一些方法帮他们走出这种困境。能分享几个具体做法吗？
Ben Horowitz：我们在这方面做了很多努力，整个公司设计的初衷就是为了帮助创始人建立信心。第一件事是帮他们“搞定事情”。比如，我能在第一天就让你获得和Bob Iger一样强大的关系网络。a16z有600多名员工，其中大部分都在帮你搭建这个网络。无论是找CEO、找华盛顿的关系，还是找某个领域的高管，只要你需要，我们能让他们接听你的电话，这会让你立刻感觉自己像一个真正的CEO。
此外，我们公司有很多像我这样的合伙人，可以以“CEO对CEO”的身份和你对话，而不是“投资人对创业者”。在早期阶段，我们还搞过一个活动，我打算重新恢复一下，叫做“CEO烧烤”。市面上很多活动都喜欢请演讲嘉宾，但常常脱节。我想，为什么不干脆在我家后院办个烧烤呢？于是我们真的办了，最多的时候来了近500人，甚至有Larry Page、Mark Zuckerberg和Kanye West这样的嘉宾。大家一起吃烧烤、喝酒聊天。作为创始人，你会感觉自己真的“被认可”，觉得自己是CEO。哪怕你还不完美，但至少你真切地感受到身份。这种心理支持很重要。
所以，关键始终是让创始人觉得“我能行”。因为每一个CEO都曾经有过这样的怀疑时刻：也许我不适合，也许公司太大了。但这种想法非常危险。因为只有创始人，才能带领公司找到下一个产品，而职业经理人大多做不到。历史上有极少数例外，但极其罕见。
AI时代的投资与创业机会
Lenny Rachitsky：显然，您与很多公司和创始人都有合作经验。我想稍微拉开视角，问您一个问题：在建立公司的过程中，您学到的最违反直觉、与常见创业智慧背道而驰的经验是什么？
Ben Horowitz：所谓的常见创业智慧一直在变化。其中一个早期的、被证明是错误的观点，正如Brian所阐述的，现在人们又有一些新的看法，这些也有问题。第一个错误观点是，认为应该组建一支高级管理团队，迅速实现PMF（产品市场契合），然后他们可以扩展团队。你必须慢慢、有计划地建立团队，按照你整合和管理团队的能力来节奏推进。因为如果你引入一群高级管理人员，而你不真正了解他们如何适应你的公司或该职能如何运作，那么你就会开始推诿。一旦开始推诿，情况就会很快失控，因为他们会建立自己的帝国，会产生政治行为，做各种事情。所以这是错误的建议。你必须以一种有分寸的方式推进。“创始人模式”中，很多人走向另一个极端，认为绝不雇用有经验的人，这也是不对的。
事实上，有经验的人可以真正加速你的业务发展。比如在创始阶段，我们的创始人之一，Arsala，负责销售。我当时就说，Ali，你必须雇一个懂销售的人，Arsala拥有计算机科学博士学位，但那并不是你该从这里开始的地方，如果你想在别人抢先之前掌控局面。你必须明白，销售工作涉及大量知识，比如如何建立全球销售体系，需要了解客户、区域划分、销售角色等，这些都是必须通过实践和试错才能学到的，而你自己并不了解这些。因此你需要一个懂行的人。那些认为“我们在创始人模式下就不雇这个人”的公司，这是错误的。所以这些问题比你想象的更微妙、更复杂，你必须追问到问题的本质。
那些从播客上学来的小建议都是愚蠢的，事情有很深的层次，你必须知道下一步的问题答案，而这确实让人抓狂。沿着这个思路，还有一件事可以说明作为投资人，你对CEO角色的理解有多有限。一次董事会晚宴上，有一位CEO对我说，他按照我之前的建议“不要在家里做CEO”，这样做之后真的帮了他很多。但另一位风投说，你需要“断开一些联系”。我当时很困惑，因为他作为CEO，不可能断开所有联系，他必须时刻应对这些事务。我真正的意思是，你不能在家里指挥你的家人，这才是我原本的意思。你如果没做过，你甚至都不明白这意味着什么，然后你试图把建议传递给别人时就容易出现偏差。
Lenny Rachitsky：这个故事很精彩。部分建议就是不要相信你在Twitter上看到的或者听到的零散建议。
Ben Horowitz：是的，实际的CEO都明白这一点。而且这也说明了我的行业里的人可能会犯错，因为传递你不了解的建议是非常危险的。
Lenny Rachitsky：说到您分享过的建议可能已经过时，您因写了产品经理中非常受欢迎的一篇文章而闻名——《Good Product Manager/Bad Product Manager》。很多PM听众都很熟悉这篇文章，但如果你今天去看，文章顶部也写着，这份文件是15年前写的，今天可能不再适用于PM，仅作为一个有用的培训示例。人们仍然会引用它，我也会推荐它作为每个PM必读的内容。您认为人们在这篇文章中可能不应该接受的观点是什么？又有哪些观点仍值得借鉴？
Ben Horowitz：我写这篇文章的原因是当时我有很多产品经理。产品管理这个职位在每家公司完全不同，而且没有培训，所以每个人都是边做边学。根据不同公司的重点，他们可能会陷入具体事务，例如企业客户的演示、媒体沟通，或者如何撰写产品需求文档。这些都是任务，但并不是工作的本质。
我写《Good Product Manager/Bad Product Manager》的初衷，是强调这份工作本质上是领导力工作，这是一个棘手的领导岗位，因为没人直接向你汇报，你必须通过影响力让别人按你的意愿行事，即使你无法直接升职或解雇他们。这也是领导力的核心，如果你依赖升职或解雇获得权威，你永远不会成为优秀的CEO或领导者。我希望PM理解，真正的工作是让市场上推出的产品获得客户喜爱，并且优于其他任何竞争产品。为了实现这一目标，你需要让工程师清晰理解你的思路，理解市场、竞争对手和技术状况，将所有信息整合并交付产品。其他的任务可能需要，也可能不需要，但核心是你必须成为领导者，把事情完成。这篇文章的核心思想仍然有价值，那就是领导力思维，而具体的任务细节，当时只是针对我在1996年在Netscape团队的实际情况。
Lenny Rachitsky：我没想到您最初只是作为内部文件写的，然后……
Ben Horowitz：是的，那是在博客流行之前，仅作为内部文档，我当时可能太生气了。顺便说一句，当时的产品管理团队非常优秀，但他们没有理解核心概念。像David Widen和Ragu Ragaram等人，他们当时的团队确实很棒，但也让我抓狂。所以我不得不自己解释清楚，而不是单纯发火。一个重要的收获是，如果你发现自己在对人发火，可能是因为你还没把想要的东西解释清楚。
Lenny Rachitsky：您曾经想过这篇文章会有如此长久的影响力吗？
Ben Horowitz：不知道。我甚至都不知道。当时我写这篇文章时有点激进。你可以看得出来我当时很生气，因为我称优秀产品经理为“糟糕产品经理”。就像训狗一样，坏狗，坏骄傲，坏产品经理，这正是我当时的情绪。所以，有时候你写的东西会让人感到震惊。我想说，我比较有创造力，你可能也知道这一点。关键在于，你有些东西可能只花五分钟写出来，却比花五周写的东西要好得多，我发现和音乐家、作家或者任何人交流时，大家都有同样的经历：那些你已经经过充分思考，只需要把它写出来的东西，往往是最优秀的。
Lenny Rachitsky：你在回答中提到PM是领导者，总有人认为PM不能被称为“小CEO”，你怎么敢自称“小CEO”？我实际上认为这正是PM的本质，他们最接近CEO，工作职责就是在团队中像CEO一样思考。
Ben Horowitz：是的，人们会生气，因为每个人……管理的挑战就在于此，人们会嫉妒他人的能力。但从PM的角度来看，写出一份好规格文档，或者做一次好的用户访谈，并不是最重要的。最重要的是产品方向，你必须深入了解，并从目标出发倒推执行。领导力的本质在于，我们要构建这个产品，而你不一定要每个创意都来自你自己，你只是愿景的守护者。这对于CEO也是一样，CEO不需要每个创意都来自自己，这其实是对CEO角色的误解。CEO并不是每件事都亲自想、亲自下令、亲自执行，而是需要整合所有好的创意，进行优先排序，决定哪些可行，然后让每个人对这些目标有高度清晰的理解。这就是CEO的功能，不是说我比你更优秀，只是我在做这件事。
Lenny Rachitsky：谈到AI，我很自豪，我们几乎一小时都没提。现在我问Adam Newman——WeWork和Flow的创始人，你现在也紧密合作，他对AI在招聘中的影响有一些有趣的见解。
Ben Horowitz：Adam可能是我们做过的投资中最具争议的一个。有人称我们的决定愚蠢、性别歧视、种族歧视，仅仅是因为给他融资。但这将成为我们最成功的投资之一，他在那里的工作表现非常出色。但这里有一个重要原则，也是我们公司的一种做法，我希望更多人能够借鉴。我从Shaka那学到的一点是，你不能用一个人曾经犯过的最糟糕的错误来评判他。我们都经历过坏事，也都做过糟糕的决定，但大多数不会被拍成迷你剧。因此，你应该根据一个人做得好的方面来评判他，而不是犯过的错，因为那是你能看出才能的地方。如果看看Adam做得好的事情，真的非常了不起。WeWork大家都知道，是商业地产中比其他品牌更重要的名字，这是一个巨大成就。而那些出错的地方，大多是因为经验不足，周围没人告诉他实情，也可能他当时不善于倾听。但因为这个就抛弃他，世界当时对我们不相信他而愤怒，这完全是错误的。我还要感谢Mark，他最初打电话给Adam，问：“你在做什么？”因为我们看了他在WeWork的表现，觉得相当令人印象深刻。这里最大的秘密，不完全是AI的问题，而是——就像裁判Al Davis曾说的，要根据能力来评判并指导球员。非常正确，评判人要看他们能做什么，指导他们发挥优势，而不是过分关注弱点，对他们做不好的一件事耿耿于怀。每个人都有不均衡之处。
Lenny Rachitsky：你描述的这点，本质上就是投资者的工作：发现被低估的资产，并在别人未察觉前投资。
Ben Horowitz：没错，风险投资本质上是投资人，而真正押注的是创业者及其想法。初始想法往往会随时间大幅改变，所以你必须判断创业者这个人，我们在公司内部强调投资于他们的优势，而不是他们的弱点。我要了解他们是否具备世界级的核心能力，这种能力能否战胜任何人。每个人都有缺陷，所以我们要帮助他们处理缺陷，并围绕他们组建合适的团队和董事会。我会参加Adam的所有董事会会议，Mark也在董事会，因为我擅长在面对高度自信的人时指出：“这不是你最好的想法”，这就是我们处理问题的方式，而不是因怕被骂就放弃投资Adam Newman，这太疯狂了。
Lenny Rachitsky：这也是你们投资Chloe的原因，类似情况。
Ben Horowitz：没错，如果看看这些人的表现，那是一种高级的市场营销天赋，再加上产品本身，确实非常出色。
Lenny Rachitsky：我想把话题拉回到AI上，现在很多人在讨论的，是我们在录制时可能存在的AI巨大泡沫。Sam Altman表示我们正处在一个大泡沫中，这话可不轻。我很好奇你对此的看法。
Ben Horowitz：他说这话是什么意思呢？首先，我得说明一下，我是投资者，而Sam是CEO，CEO发言必须更有目的性，投资者只是娱乐一下而已，所以你得给Sam一些认可。
说实话，他这样说有两个聪明的点：第一，如果真的是泡沫，那么你应该投资他，而不是那些追逐潮流的人；第二，对媒体来说，没有什么比说“所有投资者和创业者都在追这股潮流”更能引起关注的了，媒体通常都是批评者，这就是给批评者的“红肉”，也非常聪明。所以无论他自己是否真的相信，这都是非常聪明的发言。
我接下来说的可能没有那么聪明，但我并没有额外议程。我本可以说，“这是一个巨大的泡沫”，让其他投资者退场，但我想说的是，关于泡沫有一点：每当每个人都认为是泡沫时，它通常就不是泡沫。因为泡沫需要人们普遍认为不是泡沫，这样价格才会失控；而只要有人认为是泡沫，这种失控就很难发生。
有趣的是，我在2011或2012年和Steve Blank有过争论，当时大家都认为是科技泡沫，其实绝对不是。因为有十几篇文章说我们处在科技泡沫中，是的，当时的价格与现在相比确实很高，但我知道因为大家都说是泡沫，它就不是泡沫。价格高的原因是AI走向全球市场，价格高于以往，但从收入增长和数字来看，我们没见过类似情况，产品确实有效，Sam的产品运行良好，这在以往从未见过，包括Google。确实有公司一年从零做到八亿美元收入，因此价格上涨是有依据的。Sam说的另一点也是对的：整个行业还处于早期阶段，技术非常不成熟，即便效果惊人，仍有很长的路要改进。因此，当技术变革如此之大时，这些公司现在的高收入位置未必可持续，竞争可能会改变价格或出现新的一号公司，这都是可能的，但我不会把它称作金融泡沫。
回顾互联网泡沫，我当时是CEO，情况完全不同。互联网当时是大势所趋，每个聪明的投资者都知道其重要性，但1996年Netscape有90%的浏览量，5000万用户，而互联网总用户才5500万，其中一半在Netscape。开发像EV这样的产品公司要300名工程师，这种算术不成立，投资者仍不断投入资金，最终许多人破产，因为没有收入。一旦大家明白互联网确实存在，Facebook、Google等企业才涌现。但形成泡沫的原因是商业模式不成立，而这些AI企业的产品是有效的，且估值与增长相匹配。因此，你可以说它们不会一直高速增长，但产品本身确实比任何以往技术产品都好，这令人震惊。所以，如果让我下注，我会赌这不是泡沫。可能会有市场错位，好公司和差公司都会被投资，但那就是风险投资。
Lenny Rachitsky：现在很多创始人创办AI公司，你怎么看未来5到10年的发展？最大机会在哪里？你们最关注的投资方向是什么？
Ben Horowitz：是基础设施。例如房地产电力和冷却等方向，虽然稍偏离我们核心技术投资。另一层面是，谁能以最低延迟、最低成本运行现有开源模型，这是极其有价值的。Google在这方面历来表现出色，Sam也在打造类似能力，这是非常重要的价值层。至于基础模型投资，必须非常挑剔，要在没有太多产品进展的情况下，至少投入20亿美元才能训练出有竞争力的模型，这类创始人非常稀缺，例如Elia、Mirror、Feifei，全球不到十个。应用层将会非常有趣，例如Sam大部分收入来自ChatGPT，它已形成稳定模式，很难被取代，应用层比人们最初想象的更复杂、更黏性。很多人误以为只是GPT的薄包装，其实不然，例如我们投资的Cursor，底层建了14个模型，真正理解高端开发者如何工作，有大量与开发者互动的数据，这是真正的应用，而不仅仅是基础模型上的薄层。应用层机会巨大，基础模型投资空间有限，你可以投资Sam、Anthropic等，但核心公司数量很少，应用层公司数量几乎无限。随着技术进步，会有更多突破，例如自动驾驶二十年后的部署，机器人问题更复杂，我们拭目以待。
Lenny Rachitsky：你提到Cursor的例子，非常符合我们在应用层讨论的主题：要在AI领域建立护城河，需要构建自己的模型或通过用户数据形成专有数据。对此怎么看？
Ben Horowitz：这是必需的。人类行为长尾分布很重，获取问题本质比想象中更复杂。早期有人认为会有一个统一大脑主导一切，但事实并非如此。LLM虽然在某些方面泛化能力很强，但数据也已经趋于饱和。GPT-5相较于GPT-4，训练成本和收益不再线性增长，而强化学习虽然线性增长，但无法泛化。因此，目前还没有既能扩展又能泛化的解决方案，这为更用户友好、高效的应用打开了空间。基础模型非常重要，OpenAI占据了AI收入的80%左右，而基础消费端应用也同样关键。企业级应用则更复杂，涉及访问控制、语义差异、企业内部定义不同，例如“客户”在不同公司可能含义完全不同，这对分析客户流失等关键指标至关重要。问题空间远比单靠基础模型能覆盖的要大。
Lenny Rachitsky：总结来说，AI创业机会仍然巨大。
Ben Horowitz：是的，几乎所有过去无法解决的软件问题，现在都可以解决，道路非常宽广。以Waymo为例，开发自动驾驶花了很长时间，因为最难的不是天气或道路状况，而是罕见但关键的人类行为，这对AI来说很难预测，这同样适用于所有AI应用。要真正让AI发挥作用，必须理解人类行为的重尾特性。
文化、信念与长期价值
Lenny Rachitsky：沿着人工智能的话题，有一件对您显然非常重要、您也经常讨论的事情，那就是美国在人工智能领域取得成功并领导世界。为什么这件事如此重要？为什么您会花大量时间在这上面？
Ben Horowitz：这要从我对美国及其在世界角色的看法说起。我个人认为，这非常重要，不是为了让社会完全公平，因为它不可能完全公平或完全平等，我们从未有过完全平等的社会。但重要的是，每个人都应有获得人生机会的可能性，既是文化层面，也是真正意义上，你无法推动世界前进，如果你无法调动所有的资源。如果你剥夺了人们的动力和所需条件，就会带来麻烦。看看今天的每一个国家，这里顺便提一下，你希望拥有适度的分散权力。你不希望权力完全集中，因为权力集中会让每个人都失去机会。这是过去一百年的一大教训。
同样道理适用于法西斯主义，无论是希特勒还是墨索里尼，这种程度的权力都是零机会。如果你看看《独立宣言》或宪法的语言，非常重要。“我们认为这些真理是不言而喻的。”这意味着规则高于总统，你必须在法律之下运作，而不是在某个人之下。这种权力的分配机制让美国能够保持创新与活力。即便是欧洲，也有领导者说：“你不能说某些话，否则我会把你关进监狱。”表面上是为了保护儿童，但实际上是压制了言论自由。
因此，美国仍然是相对较好的社会，尽管存在缺陷。你可以从新公司创办数量、新想法数量看出这一点。所以美国在世界上保持重要性和强大是非常重要的。回顾上个世纪，谁拥有经济、军事、文化力量？是那些率先实现工业化的国家。工业化慢的国家，比如俄罗斯，就陷入了危险的体系。未来类似情况将再次发生，但这一次的核心是人工智能。这不仅对美国重要，对整个人类都至关重要。我们不必成为唯一的赢家，但必须处于领先层级。我走遍世界，人们非常关注美国的表现，他们说：“你们必须成功，不要摧毁美元，不要在人工智能上落后，不要过早过度监管，我们都依赖你们的成功。”这也是我们如此关注政策的原因。同样道理适用于加密货币，它将成为一个极其重要、能与人工智能互补的网络技术。这项工作超越了纯盈利，尽管通过正确的政策我们会获利，但最重要的是国家的成功。
Lenny Rachitsky：说到慈善与其他兴趣，大多数人可能不知道，你运营一个名为Paid in Full的组织，非常酷。谈谈它的宗旨以及为何对你如此重要。
Ben Horowitz：我们公司的理念可以概括为“从无到有”，这是创业的伟大之处：你从无到有创造出重要的东西。类似于嘻哈的起源，一群连乐器都没有的孩子创造了音乐。在这个过程中，发明这种艺术形式的人，尤其是嘻哈创始人，往往无法获得与其贡献成比例的回报。许多人被遗忘或生活拮据。
于是我们创立了Paid in Full基金会，以乐坛传奇Rakim Eric Bison的名字命名，经过他本人许可。我们为老牌说唱歌手提供类似养老金的支持，使他们能继续创作。同时我们举办大型颁奖活动，向这些音乐人致敬，奖励他们的贡献，影响非常大。过去曾获奖的包括Rakim、Scarface、Frankie Shante、Grandmaster Kaz、Kumodi，今年还包括George Clinton等。
这种影响力非常深远，比如Rakim巡演接近200场，他获奖后大获成功，Kim则推出十五年来首张专辑，反响极佳。Shante在我们颁奖六个月后获得格莱美终身成就奖。总之，这是极具影响力的项目，也是每个嘻哈爱好者的梦想成真。
Lenny Rachitsky：你与嘻哈的渊源是什么？很多人看你不会想到你如此深入这片文化，你背后的黑胶唱片都是NAS赠送的。
Ben Horowitz：我写过一篇博客《盲人MC的传奇》，讲述我成为说唱歌手的经历，非常值得一读。简短来说，我在纽约，正值嘻哈诞生之时，大约是1984到1988年。看到一种新艺术形式崛起，创造力迸发，非常激动人心。这和摇滚或爵士早期阶段类似，大家自由创作，充满探索精神。
Lenny Rachitsky：也就不奇怪你们会聘请Eric Thornberg，他不仅才华横溢，还深耕嘻哈文化。
Ben Horowitz：确实，我得提醒自己确保他也能参与Paid in Full。
Lenny Rachitsky：Ben，这次访谈真是太棒了。在进入快速问答环节前，你还有什么想对听众分享的吗？
Ben Horowitz：我只想说，如果你是CEO，请记住，对自己的感受最终意义重大。花时间评估自己，不要只预测失败，因为预测失败毫无用处。最重要的是建造“方舟”，面对问题找到解决方案，把全部精力放在解决问题上，这才是真正有价值的。
快速问答：书籍、产品与人生信条
Lenny Rachitsky：好，现在进入非常精彩的快问快答环节。我准备了五个问题，你准备好了吗？
Ben Horowitz：当然。
Lenny Rachitsky：第一个问题：有哪些两三本你经常推荐给别人的书，但不能包括你自己写的书？
Ben Horowitz：嗯，其中一本是《The Weirdest People in the World》，这是一本大历史类书籍，但视角更偏向人类学和文化，非常有意思。它解释了很多社会如何运作，以及一些微小的规则变化如何彻底改变文化。比如它试图回答：为什么西方能领先世界？答案归因于天主教会强制推行一夫一妻制，而人类的自然状态其实是多配偶制。但多配偶制的问题是男人之间没有合作，导致知识只在家族内部流通，形成所谓的“亲属文化”，科学、城市和大公司都无法建立。西方因为早早推行了一夫一妻制，才得以发展出这些制度。他还做过心理实验，发现来自单配偶文化和亲属文化的人在心理认知上完全不同，比如在西方，如果有人杀了人，不管是不是你兄弟，那就是谋杀；而在亲属文化中则完全不是这么看的。非常令人震撼。
我还经常推荐Shaka的书，他的第一本书是《Writing My Wrongs》，但我觉得他的新书《How to Be Free》更好，应该快要出版了。这本书讲述了他如何从监狱和单独监禁中一步步走到今天的心理状态，以及他用到的技巧，非常有力量。很多创业者和CEO都会问我如何应对巨大压力，这本书的答案比“工作与生活平衡”之类的空洞建议更实用。
Lenny Rachitsky：我太喜欢这个点子了，Shaka曾是杀人犯、黑帮老大，如今反而能为CEO提供管理智慧，太有意思了。
Ben Horowitz：是啊，这其实很复杂。比如经营一个监狱帮派，难度在于所有人都来自破碎的文化，组织的根本就是信任，但你面对的是一群“不信任他人”的人，要从零开始建立信任，这是非常困难的。但Shaka在这方面是个天才。
Lenny Rachitsky：能不能举个例子，说说他做过的某件事让你觉得“哇，这对企业文化也很有借鉴意义”？
Ben Horowitz：有两件事让我印象深刻。第一，他要求帮派成员必须每天一起吃午饭，这是建立关系和信任的好办法。在当下远程办公的环境里，这样的小举措反而特别被低估。第二，他在组织里设立了非常严格的道德规范，要求无论内部还是外部都必须守信。一般帮派可能觉得对外耍诈没问题，但Shaka规定“对外撒谎和对内撒谎一样严重”，这就把文化标准提升到了一个新高度。
Lenny Rachitsky：这也是你在《What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture》这本书里讲到的故事吧。
Ben Horowitz：对，那本书算是更进阶的版本。很多人只有在“活下来”之后才会真正关心文化问题，所以读者群体会更小。
Lenny Rachitsky：好，我们继续。最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
Ben Horowitz：电视剧的话，我很喜欢《Slow Horses》，讲的是MI6边缘小队的故事。电影方面，我最近看了《The Creator》，摄影、美术、表演都非常震撼，整体完成度远超当下大部分电影。
Lenny Rachitsky：哈哈，我不喜欢恐怖片，但这部片子我竟然看完了。
Ben Horowitz：其实并不是特别吓人。
Lenny Rachitsky：好，下一个问题，有没有你最近发现并爱上的产品？
Ben Horowitz：有，我买了一台叫“Technivorm Moccamaster”的咖啡机，简直太棒了。做出来的咖啡完全没有苦味，非常纯净。坏处就是从此以后我喝不了其他咖啡机做的咖啡了。
Lenny Rachitsky：哈哈，说不定未来AI也会帮你做咖啡。好，还有两个问题：你有没有经常挂在嘴边的人生或工作座右铭？
Ben Horowitz：对我影响最大的一句话是我父亲告诉我的：“Life isn’t fair（生活本来就不公平）。” 听起来很简单，但大多数人失败的原因往往就是他们期待“公平”。事实上，生活中会发生很多不公平的事，但这没关系，因为这就是现实。真正该问的问题是“接下来我该怎么办”，而不是“如何让别人公平”。一旦接受“不公平”，你反而能走得更远。
Lenny Rachitsky：最后一个问题来自Shaka：如果你要用两张嘻哈专辑和一张放克专辑来打造一门商业课程，你会选哪三张？
Ben Horowitz：首先我会选Eric B. & Rakim的《Follow the Leader》，因为它关于“领导力”的主题非常震撼。Rakim在那首歌里宣称自己是整个艺术形式的领导者，这种自信和表达对创业者很有启发。第二张我会选Nas的《Stillmatic》，整张专辑都在讲竞争精神，特别适合创业环境。至于放克，我会选Parliament的《One Nation Under a Groove》，它讲的是如何把人们带入一个共同的理念或文化，和创业者建立社区、文化的挑战很相似。
Lenny Rachitsky：太棒了，我要去听一遍这些专辑。最后一个问题：听众们要如何对你有帮助？
Ben Horowitz：如果今天的内容能让你变得更好，请拿去用。如果你需要更多建议，随时联系我。我的工作就是帮助大家打造伟大的事业。如果你是创业者，非常感谢你在做的事。另外也欢迎关注我们的非营利组织PaytonFullFoundation.org。
Lenny Rachitsky：太好了。Ben，非常感谢你来参加这期节目。
Ben Horowitz：谢谢你，Lenny。
Lenny Rachitsky：谢谢大家收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在Apple Podcasts、Spotify或你常用的播客应用上订阅，也欢迎给我们评分或留言。所有往期节目都可以在Lennyspodcast.com找到。我们下期再见。
原视频：$46B of hard truths: Why founders fail and why you need to run toward fear | Ben Horowitz (a16z)https://www.youtube.com/watch?v=KPxTekxQjzc编译：Zhenning Du请注意，本文编译自文末载明的原始链接，不代表Z Potentials立场。如果您对本文有任何想法或见解，欢迎在评论区留言互动探讨。
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