As particularidades e desafios na liderança de cada perfil de senioridade.
Liderar pessoas em diferentes momentos da carreira é sempre um desafio. Não existe manual único que ensine isso de uma vez só. A prática, os erros e os acertos são os verdadeiros professores nessa jornada.
Liderar um júnior e liderar um sênior, por exemplo, são experiências que não poderiam ser mais distintas. O que motiva um pode facilmente desanimar ou até bloquear o outro. A senioridade muda completamente como alguém aprende, se comunica e até como reage à pressão.
Isso se soma ainda ao mapeamento comportamental de cada pessoa, que traz outra camada importante para a leitura de cenários que todo gestor ou líder precisa desenvolver.
A proposta aqui é compartilhar aprendizados práticos e também conectar com o que a literatura sugere sobre maturidade profissional.
Não se trata de listar definições frias, mas de oferecer uma lente para que tanto gestores quanto liderados consigam se enxergar nesse texto.
A ideia é que, ao ler, você consiga reconhecer situações que já viveu ou que ainda está vivendo, e, a partir disso, refletir sobre como adaptar sua liderança ou sua forma de se posicionar no time.
O que define a senioridade?
Senioridade não é tempo de casa nem idade. Já tive colegas bem jovens com uma maturidade impressionante, assim como já vi profissionais mais velhos presos em inseguranças típicas de início de carreira.
Senioridade tem muito mais a ver com autonomia, consistência e repertório.
- O júnior está construindo sua base, aprendendo e testando.O pleno já entrega de forma independente, mas ainda hesita diante de decisões críticas.O sênior é referência técnica e cultural, influenciando o time além da execução, eExiste também o especialista, que escolhe aprofundar em uma área específica, trazendo valor técnico e metodológico imenso sem necessariamente trilhar o caminho de liderança de pessoas.
A senioridade se manifesta na forma como o profissional lida com execução técnica, comunicação, processos, tomada de decisão e influência cultural.
Quanto maior o nível, mais essas dimensões se integram de maneira consistente para gerar impacto coletivo.
Júnior: o começo da trilha
O júnior é a fase de maior aprendizado, mas também de maior insegurança.
Ele está absorvendo tudo: ferramentas, processos, cultura e expectativas. Muitas vezes chega empolgado, mas também assustado, sem saber exatamente se está “entregando certo”.
É um período em que o profissional precisa de acompanhamento próximo e de clareza constante, porque ainda não tem repertório suficiente para tomar decisões de forma autônoma.
O impacto do júnior é principalmente local: ele ajuda na velocidade, resolve tarefas menores e libera tempo para que os mais experientes se dediquem a problemas maiores. Mas esse impacto só se concretiza se houver acompanhamento adequado. Sem isso, o júnior pode se perder, desenvolver hábitos ruins ou criar inseguranças que dificultam sua evolução.
A literatura sugere que um júnior pode demandar em torno de 3 horas semanais do gestor. Isso precisa ser considerado no planejamento da liderança: se um líder tem muitos juniores sob sua gestão, a carga de acompanhamento se multiplica. Esse tempo não deve ser visto como um custo, mas como um investimento: cada hora gasta com clareza e orientação retorna em aprendizado acelerado e construção de confiança.
Nesse momento da carreira, o gestor precisa equilibrar a quantidade de informação transmitida diariamente com a capacidade cognitiva de absorção do júnior. Se a carga for muito alta, a pessoa se sente “afogada”. Se for muito baixa, não percebe evolução. Por isso, é essencial ter um plano gradual de aprendizagem, onde as lacunas estão claros e há um cronograma definido para desenvolver cada competência.
Como identificar um júnior
Um júnior pode ser identificado por comportamentos consistentes em diferentes dimensões:
- Visual e execução: consegue trabalhar em ajustes simples de layout, espaçamentos ou hierarquia visual, mas ainda precisa de orientação detalhada para garantir consistência.Interação e processos: entende fluxos básicos e tarefas operacionais, mas tem dificuldade em conectar o detalhe com o todo. Muitas vezes não enxerga os impactos da sua entrega no restante do produto.Comunicação: faz perguntas frequentes sobre conceitos básicos (e isso é positivo, mostra que está aprendendo), mas tende a precisar de feedbacks diretos e imediatos para se sentir seguro.Postura profissional: pode mostrar insegurança em tomar decisões sozinho, vibra com pequenos avanços, mas também sente ansiedade quando recebe feedbacks vagos ou excessivamente críticos.
Como apoiar na prática
- Explique tarefas detalhadamente: traga o “o que”, o “quando” e principalmente o “por quê”. O raciocínio por trás da atividade é tão importante quanto a execução.Crie espaço seguro para perguntas: nunca desvalorize dúvidas simples. Para o júnior, cada resposta vira alicerce.Celebre avanços pequenos: um layout mais consistente, um bug resolvido, um fluxo documentado. Isso constrói autoconfiança.Esteja próximo e organizado: revisando, sugerindo, mas também ouvindo o raciocínio que levou às escolhas. Mostre que sua forma de trabalhar é estruturada, porque o júnior precisa ter referência de organização.Planeje o aprendizado: desenhe etapas claras de evolução, dividindo metas em blocos menores para evitar sobrecarga cognitiva.
É claro que esse processo exige engajamento dos dois lados: do gestor, que precisa se planejar e acompanhar, e do júnior, que precisa demonstrar abertura para aprender. Quando há essa parceria, a evolução acontece de forma saudável e perceptível.
O maior risco nessa fase é a ansiedade. O júnior pode sentir que nunca está bom, que não sabe o suficiente ou que está “atrasado” em relação aos outros. Se o líder não oferece clareza e apoio, a insegurança cresce. Os feedbacks precisam ser específicos e direcionados: nada de dizer “faltou um tcham”, seja claro sobre o que precisa ser melhorado e como.
Outro risco é o sentimento de estar perdido, que pode surgir tanto pela quantidade de coisas que ainda precisa aprender quanto pela falta de contexto sobre o trabalho. Por isso, além de ensinar ferramentas e processos, é responsabilidade do gestor contextualizar o porquê e mostrar o impacto de cada entrega.
Pleno: a transição para a autonomia
O pleno já domina bem as ferramentas e entende de forma consistente os processos e fluxos básicos. Ele é visto como o “profissional de confiança”, porque consegue entregar com autonomia e sem precisar de supervisão constante. É um perfil que dá ritmo à equipe e sustenta o fluxo de trabalho no dia a dia.
Mas é justamente nesse nível que aparecem dilemas mais sutis. O pleno pode viver a síndrome do impostor, temendo errar em decisões maiores e muitas vezes assumindo uma carga excessiva de responsabilidade para provar o próprio valor. Esse é o estágio onde a autoconfiança e a clareza sobre impacto ainda estão em desenvolvimento.
O pleno é essencial porque começa a propor soluções, sugerir melhorias e até conduzir pequenos testes. Ainda assim, ele precisa de suporte quando o assunto envolve escolhas estratégicas, conflitos entre áreas ou decisões que impactam diretamente o negócio.
Como identificar um pleno
Os sinais que ajudam a reconhecer um pleno aparecem em diferentes dimensões:
- Execução visual e técnica: entrega com independência tarefas de média complexidade, ajustando layouts, fluxos e interações. Os erros que aparecem são geralmente ajustes rápidos, que podem ser resolvidos com revisão pontual.Processos e interação: consegue conduzir atividades do início ao fim de forma estruturada. Ainda pode precisar de validação em momentos finais, especialmente quando há impacto em sistemas maiores ou integrações complexas.Comunicação: apresenta propostas e defende ideias, mas ainda com alguma hesitação diante de públicos mais estratégicos ou em momentos de conflito.Postura profissional: demonstra forte vontade de crescer e mostrar resultado, mas pode oscilar entre confiança e insegurança. Propõe melhorias frequentes, mas hesita em mudanças de impacto maior.Aprendizado em transição: já é referência em tarefas do dia a dia, mas ainda observa sêniors e especialistas para entender parâmetros de qualidade em projetos mais complexos.
Como apoiar na prática:
- Estimule a tomada de decisão: permita que o pleno lidere iniciativas menores ou módulos de projetos. Isso acelera a segurança e a visão estratégica.Conecte com sêniors e especialistas: crie oportunidades para que acompanhe o raciocínio desses profissionais em tarefas complexas. Esse contato amplia repertório e oferece benchmarks reais de execução.Explique o contexto de negócio: não limite a orientação ao “como fazer”. Traga o “porque” por trás de cada decisão, mostrando impacto em métricas, experiência e objetivos estratégicos.Mostre trade-offs: ensine a avaliar prós e contras de escolhas técnicas, políticas e humanas, fortalecendo a maturidade para decisões maiores.Reforce feedbacks claros: celebre quando entrega com autonomia, mas dê direcionamentos específicos nos ajustes necessários, para que perceba evolução real.
O maior risco no nível pleno é ficar preso na execução, sem conseguir expandir para uma visão mais estratégica. Ele pode se sentir confortável entregando com excelência, mas sem assumir riscos ou ampliar seu raio de impacto.
Por isso, o pleno é uma fase crítica: é a insígnia de transição. Exige atenção redobrada do gestor para identificar a evolução, apoiar na construção de autoconfiança e mapear quais são as reais necessidades de aprendizado dessa pessoa. Um pleno bem acompanhado se torna um sênior consistente. Um pleno sem suporte pode estagnar e se frustrar com a própria carreira.
Nota prática: literaturas diversas sugerem que um pleno ocupa em média 2 horas semanais do seu gestor. Planeje-se com isso em mente. É realmente importante continuar provendo feedback direcionado e estruturado, com os porquês de cada “sim” e de cada proposta de melhoria. Evidencie o que foi bem pensado, conecte com resultados positivos no negócio quando uma execução foi boa e mostre como alavancar isso para uma maior especificidade. Nesta fase já esperamos ver menos erros de consistência e padrão, já que o pleno entende como usar as bibliotecas de forma eficiente, ainda que pequenos deslizes possam aparecer.
Sênior: a profundidade do olhar
O sênior é o profissional que já acumulou repertório suficiente para enxergar o todo, antecipar problemas e atuar como mentor, mesmo sem um cargo formal de liderança. Ele é referência técnica e cultural, e seu impacto vai muito além da entrega individual: o sênior influencia pessoas, processos e até decisões estratégicas.
Nesse estágio, a autonomia é clara. O sênior consegue se desbloquear sozinho, dialoga com outras áreas com segurança e executa com precisão. Não esperamos encontrar erros básicos de consistência, uso de bibliotecas ou padrões de design. É claro que o aprendizado nunca termina — novas ferramentas e metodologias surgem constantemente — mas o sênior já tem maturidade para buscar atualização por conta própria. O papel do gestor aqui é, inclusive, criar espaço para que esse profissional estude e se mantenha atualizado. Reservar blocos de agenda semanais para estudo e exploração é uma prática recomendada. Por exemplo: “toda quinta-feira à tarde o sênior poderá se dedicar à pesquisa e aprendizado, e isso já está previsto no planejamento do time”.
Existe um ponto a considerar: nem todo sênior deseja se tornar gestor. Para muitos, o que faz sentido é seguir na trilha de especialização técnica (Especialista, Staff, Principal) ao invés de migrar para papéis de coordenação ou liderança de pessoas (Lead, Head). O que o sênior busca, em qualquer um dos caminhos, é autonomia de verdade, reconhecimento genuíno e desafios que façam sentido.
Como identificar um sênior
O comportamento do sênior é facilmente observado quando:
- É consultado pelo time para dúvidas complexas ou críticas.Antecipar riscos já faz parte natural do seu dia a dia.Atua como mentor, mesmo sem ter papel formal de liderança.Demonstra frustração quando falta desafio ou autonomia.Reage mal ao microgerenciamento. Por isso, a regra é clara: só contrate ou mantenha um sênior se estiver disposto a confiar e deixar a pessoa fazer seu trabalho.Costuma se comparar com gestores ou pares (“sei mais que fulano, por que estou abaixo dele?”). Esse questionamento é natural, já que o conhecimento técnico pode superar o do próprio gestor em certas áreas.
Como apoiar na prática:
- Traga para discussões estratégicas: envolva o sênior no raciocínio, não apenas na execução.Mostre confiança: evite microgerenciar, dê espaço para que proponha e execute com liberdade.Ofereça novos desafios: projetos transversais, inovação, mentoria ou iniciativas de impacto ampliam motivação.Continue dando feedbacks: incentive a curiosidade e a exploração, usando perguntas abertas (“como você resolveria isso?”, “quais cenários você enxerga aqui?”) ao invés de direções exatas.Valide publicamente o papel do sênior: explique para o time que é natural que alguns membros tenham mais conhecimento técnico que o gestor em determinadas áreas. Um bom líder compõe um time com pessoas melhores do que ele em muitos pontos.
Literaturas sugerem que um sênior ocupa em torno de 1 hora semanal do gestor, em média, para alinhamentos, feedbacks e trocas estratégicas. Esse tempo pode parecer pequeno, mas é porque o sênior já se auto-organiza e busca soluções por conta própria. O cuidado do gestor deve estar em reconhecer conquistas, garantir desafios estimulantes e criar espaço de evolução contínua.
O maior risco aqui é a desmotivação por falta de desafio ou excesso de controle. Se não há novos problemas para resolver, ou se cada passo precisa ser validado, o sênior rapidamente perde engajamento. A liderança, neste caso, precisa ser menos supervisão e mais parceria estratégica.
Especialista: a profundidade técnica e metodológica
O especialista segue uma trilha diferente da maioria dos profissionais. Ele escolhe aprofundar em uma área específica — seja pesquisa avançada, acessibilidade, DesignOps, prototipagem complexa ou outra frente de alto valor técnico. Seu impacto não está em liderar pessoas, mas no valor técnico e metodológico que gera para toda a organização.
Enquanto o sênior amplia a visão sobre produto e pessoas, o especialista aprofunda o conhecimento em um nicho. É o guardião de boas práticas, aquele que resolve problemas que ninguém mais sabe resolver e que, muitas vezes, sustenta a evolução estrutural do time. Pode atuar expandindo documentações, criando modelos, inserindo novas práticas, trazendo inovação, conduzindo workshops, auxiliando a gestão com bibliotecas ou até desenhando frameworks internos que se tornam referência para toda a empresa.
Como identificar um especialista
Um especialista pode ser reconhecido por características claras em seu comportamento e atuação:
- Domínio profundo em uma área técnica ou metodológica específica (ex.: pesquisa, acessibilidade, prototipagem, arquitetura de informação).Referência técnica: é procurado quando surgem casos complexos ou desafios inéditos.Preferência pela profundidade: demonstra interesse em se atualizar e expandir conhecimento técnico, em vez de buscar papéis de gestão de pessoas.Guardião de padrões: atua para manter qualidade e consistência, influenciando processos e práticas da equipe.Busca de aplicação: sente frustração quando não encontra espaço para aplicar seu conhecimento ou quando suas propostas não têm visibilidade.
Como apoiar
- Reconheça e dê visibilidade: evidencie publicamente o valor da especialidade e mostre como ela impacta a organização.Crie oportunidades de multiplicação: incentive o especialista a compartilhar conhecimento por meio de workshops, documentação e práticas de mentoria técnica.Ofereça desafios de impacto técnico: projetos de inovação, melhoria de processos ou estruturação de frameworks internos.Não confunda papéis: evite misturar o papel do especialista com liderança de pessoas. Sua atuação deve ser técnica, não gerencial.
É importante reforçar que a liderança técnica de um especialista (Spec, Staff, Principal) não é e nem deve ser confundida com a liderança de pessoas (Lead, Head). O especialista investiu seu tempo em ferramentas, processos, técnicas e inovação. Já o gestor de pessoas foca em planejamento tático-operacional, comunicação, gestão de carreira e fatores humanos. Ambos se complementam, mas não são equivalentes nem substituíveis.
Literaturas sugerem que um especialista ocupa em torno de 1 a 2 horas semanais do gestor, em média, principalmente em alinhamentos estratégicos, priorização de demandas técnicas e definição de como suas entregas serão absorvidas pela equipe. É fundamental dar espaço para que ele atue com profundidade e seja ouvido em decisões.
O maior risco do especialista é o isolamento ou a desmotivação quando sua profundidade técnica não é valorizada. Contratar um especialista só faz sentido se a organização estiver disposta a ouvi-lo e incorporar mudanças em processos, fluxos e práticas. Não vale contratar um especialista para “carimbar” o status atual — esse é um perfil que precisa de espaço real para gerar impacto.
A adaptação é parte da liderança
Ao compreender que cada nível de senioridade exige uma abordagem diferente, você passa a construir não apenas um time mais saudável, mas também mais produtivo e engajado. Liderar é sobre ajustar o tom: o júnior precisa de direção clara e acompanhamento próximo, o pleno precisa ser ouvido e encorajado a tomar decisões, e o sênior precisa sentir que sua bagagem está sendo realmente aproveitada. É nesse equilíbrio que a liderança deixa de ser um exercício de controle e se transforma em potência para todo o time.
E existe ainda um fator prático que não pode ser ignorado: o tempo que cada nível demanda do gestor. As literaturas trazem uma média de horas semanais necessárias para acompanhamento de cada perfil. Com base nesses números, é possível desenhar combinações realistas de equipe que garantam qualidade na gestão, sem sobrecarregar o líder e sem deixar os profissionais desassistidos, como este exemplo:
Lembrando: isso é uma demonstração, o “jogo” de horas é estimado para uma ilustração visual de capacidade estimada.
Equilíbrio entre autonomia e apoio
Você deve ter notado que várias estratégias sugeridas para juniores também funcionam com sêniors, assim como algumas práticas pensadas para sêniors podem ser úteis para plenos — e por aí vai. Este material é um guia de referência, mas a flexibilidade é a verdadeira chave para o sucesso. Não existe fórmula universal quando falamos de pessoas.
As diferenças de perfil e preferências individuais podem exigir abordagens completamente distintas. Por exemplo: há sêniors que não gostam de feedback exploratório e preferem comentários claros e objetivos, sem rodeios. Por outro lado, há juniores que se desenvolvem melhor quando têm espaço para experimentar e criar, em vez de receber instruções rígidas desde o início.
Por isso, encare este texto como um ponto de partida, e não como um conjunto de regras fixas. Use-o com flexibilidade, adaptando cada estratégia às necessidades e ao momento de cada pessoa.
No fim, liderar diferentes perfis é, acima de tudo, um exercício de escuta ativa. Cada integrante do time tem seu ritmo, seu estilo e suas ambições. O papel da liderança é adaptar o contexto para que cada um floresça. Isso exige mais do que boas intenções: requer presença, leitura de cenário e a disposição constante para aprender com quem caminha ao nosso lado, independentemente do nível de senioridade.
Referências
- User Experience Management, de Arnie LundBastidores de um líder, de Julie Zhuo (aqui você encontra sobre horas/liderado, etc).Design Leadership: Securing the Strategic Value of Design, de Raymond TurnerCareer ladder from junior to director — guidance for UX professionals, de Jing JinLiderando designers de diferentes senioridades, de Fransuel NascimentoFernando Souza Ferreira. Design-led Innovation sob perspectiva do ecossistema de inovação. 2020. Dissertação (Mestrado em Design) — Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Orientador: Júlio Carlos de Souza van der Linden.
Leituras complementares
- Org Design for Design Orgs, de Peter Merholz & Kristin SkinnerUX Strategy, de Jaime LevyStorytelling para User Experience, Histórias para projetar melhores experiências de usuário, de Whitney Quesenbery e Kevin BrookGestão de Design, Estratégia, processo e implementação, de Kathryn BestAmant, Louis & Rukonić, Luka & Kieffer, Suzanne. (2024). Perceived Value of UX in Organizations: A Systematic Literature Review, (2024).A. Hinderks et al. Approaches to manage the user experience process in agile software development: A systematic literature review, Information and Software Technology (2022)
Para você que ainda não me conhece: prazer, Babi! 👋
Sou Coordenadora de Design, entusiasta do conhecimento e uma curiosa de natureza! Vamos compartilhar conhecimento e informação?
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Liderando júniores, plenos, sêniores e especialistas was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.
