Construindo uma cultura de documentação de design numa multinacional vs. o choque de realidade de uma startup.
Não sei vocês, mas a minha carreira é marcada por altos e baixos.
A montanha russa mais recente foi sofrer layoff de uma multinacional de tecnologia. Deixei de trabalhar com um time de mais de 40 pessoas, o qual acompanhei por mais de três anos.
Alguns meses depois, sou contratada, despretensiosamente, como UX Designer em uma startup de UX Design junto a uma equipe de 6 pessoas. Foi um caminho inverso. Do vinho para a água, digamos assim.
Nesse texto, quero contar como foi essa jornada. Partindo do cenário de chegada na multinacional: Como ajudei a transformar processos de documentações de Design, cumprir minha missão, e ser dispensada.
Por fim, pretendo apresentar o duro contraste com uma nova realidade, operando em um projeto de startup.
Aviso ao leitor
O texto está recheado de metáforas. Não colocarei os termos entre aspas, caso contrário, tiraria a fluidez do texto. Por isso, pessoas com TEA e similares, peço desculpas de antemão pelo trabalho dobrado da leitura.
Como tudo começou — a vida presta
Minha chegada na multinacional e o cenário que documentação da época.
Assim como a Fernanda Torres ao ganhar seu globo de ouro, eu senti a alegria de uma vida que presta ao entrar para uma das maiores multinacionais de tecnologia do mundo. Muita papelada, embora com o entusiasmo e o brilho nos olhos daquele kit de onboarding maravilhoso e de tanta gente legal e inteligente.
Quando fui trabalhar no meu primeiro projeto da empresa, percebi logo de cara que o estilo de trabalho não era dos melhores. A realidade de 90% dos projetos de design — baseado na minha experiência, passando por 4 empresas, 12 projetos e 10 clientes diferentes ao longo de 5 anos como UX Designer — é a seguinte:
- Arquivos organizados de forma confusa em pastas no Drive;Acessos a ambientes e informações sobre o projeto descentralizados, enviados via e-mail ou chat;Um Kanban para as entregas do cliente em sprints, sem um local central para salvar backups e versionamentos;Visão de projeto micro, entrega por entrega, sem ter ideia da complexidade do projeto de forma holística;“Só faço o que me pedem” — pouco espaço para questionar e investigar a raiz dos problemas de interface;Zero acesso a usuários e a pesquisas no geral — como testes de usabilidade e entrevistas.
Esse projeto, especificamente, tinha um contrato que era somente desenho de telas (vulgo trabalho de pastelaria). Demanda comum em projetos de baixa maturidade, quando querem ter alguma coisa de UX e não sabem por onde começar.
Me contrataram porque queriam um olhar de experiência mais refinado, só não contavam com uma pessoa tão crítica e questionadora. Alguém que realmente ama pesquisa, se aprofundar na realidade do projeto, decupar e propor novas formas de melhorar a maturidade.
Comecei a fazer perguntas difíceis, a trazer pesquisas detalhadas e pedir acesso a pessoas usuárias e stakeholders estratégicos.
E, claro, o cliente sentiu a pedra no sapato.
No entanto, ele não estava pronto para cavocar. Disseram que as minhas pesquisas eram super válidas, porém, as constantes mudanças de legislação do setor exigiam alguém que entregasse pasteis, não cuidar de todo o menu do restaurante. Foi aí que solicitei a mudança de projeto.
Antes de partir para o próximo, eu já havia organizado alguns processos internos usando o Notion. Criei nosso próprio kanban de tarefas, onde documentávamos todas as atividades de design, do início ao fim. Brainstorm, desk research, esboços, versões de telas, etc. Qualquer questionamento, tínhamos todo o histórico documentado como apoio.
Além disso, construí um database de links de acesso, outro de documentos do projeto e um manual de nomeação de arquivos. Aliás, todos os arquivos das pastas do Drive estavam com nomes diferentes. Mesmo nas pastas, era difícil achar as coisas.
Padronizei os nomes, reorganizei os arquivos e criei um documento explicando como deveria ser organizado e nomeado dali por diante. Cheguei a esse nível de trabalho. Desenvolvi até um modelo para redigir e-mails de entregas ao cliente para ajudar a pessoa designer júnior que trabalhava comigo.
Como tudo evoluiu — a vida é linda (e trabalhosa)
Construindo o alicence de uma cultura de documentação e superando seus desafios no meio do caminho.
Desde o meu primeiro projeto de design, quando ainda era júnior, lá em 2020, eu descobri o Notion e vinha defendendo o seu uso como ferramenta para a centralização de informações de projetos. Lembro do desprazer de alguns colegas, pela força de trabalho aumentada, e da visão da liderança sobre sua importância e eficiência.
Eu sempre vi as coisas além do meu curralzinho. Gosto de melhorar os espaços por onde passo, tornar o trabalho mais fácil para todo mundo. A democratização de documentação de design é exatamente sobre isso. No início, é sim, uma coisa chata e trabalhosa de se fazer. Porém, quando o alicerce está lá, não tenho palavras para descrever a vocês o quão rápido e fluído a coisa começa a andar.
As inúmeras situações de problemas de comunicação e disse-que-me-disse que a documentação apropriada resolve. Eu, desde o início, era vista como a pessoa-modelo a ser seguida nesse quesito — amor de uns e desgosto de outros.
Na multinacional não foi diferente. A liderança direta começou a ver a agilidade e o nível de especificidade da documentação dos projetos em que eu estava atuando. A cada entrega, eu mostrava as diversas possibilidades. Reuni os modelos que eu tinha e criamos para um board e documentação no Notion, exclusivo e duplicável. Fui mostrando e treinando outros designers para que usassem em seus projetos, tanto internos quanto de clientes, quando possível.
Após essa primeira fase, com a popularidade dos modelos aumentando, chegamos num primeiro (e grande) obstáculo.
O muro chamado compliance
O Notion não era uma ferramenta oficial da empresa. Isso é crítico, porque toda informação interna é sigilosa. Ou seja, qualquer violação é quebra de NDA e vazamento de dados corporativos. Por mais que os dados estivessem seguros, cada plataforma usada precisaria passar pelo MFA da empresa, uma autenticação multifator usando nossos e-mails corporativos.
Conseguir habilitar o MFA em um software envolve uma burocracia que eu não consigo nem começar a explicar. São meses, até anos, de vai e volta para conseguir aprovação e liberação. Entretanto, a liderança estava comigo. Sem falar que consigo ser uma pessoa muito convincente quando preciso. Como carta na manga, tínhamos o case do Figma. Um software muito comum no Design, o qual, assim como o Notion, não era compliance no início. Isso foi essencial para conseguirmos dar andamento ao processo de concessão da ferramenta.
Como era de se esperar, eu atuei o ponto focal do time em relação ao Notion. Cuidei da governança de acessos, configurações, habilitações e todo o arsenal necessário para provar que poderíamos tornar a ferramenta oficial. Cheguei a fazer um case de uso, mostrando as possibilidades da ferramenta, para que a liderança fosse fazer a defesa junto ao time de segurança e diretoria.
Num dos projetos em que atuei havia vários designers e squads, os quais me permitiram aplicar todas as possibilidades que uma central de documentação pode oferecer. Criei espaços exclusivos de cada squad e um espaço de repositórios para pesquisas.
Consegui viver um sonho de construir e treinar a equipe em uma estrutura robusta de ResearchOps.
O sonho, finalmente, vira realidade
Depois de quase dois anos, conseguimos acesso para todos os designers no plano Enterprise. Com a ajuda de alguns colegas, expandi os modelos para o Chapter de Design como um todo. Criamos um Team Space na ferramenta e incluímos uma central de informações para todos os designers.
A empresa já tem como DNA o incentivo ao estudo, o que foi maravilhoso para expandir a cultura de documentação. Eu reuni alguns colegas entusiastas da ferramenta e aos poucos fomos ampliando seus recursos de uma forma extraordinária.
Fundamos uma guilda de Notion para educar os designers sobre a ferramenta e como documentar projetos de design de forma eficiente. Foi o primeiro (e melhor) time do qual tive a oportunidade de construir, desenvolver e supervisionar.
Criamos e solidificamos recorrências para acompanhar a evolução das tarefas de ampliação e refinamento da nossa central de informações. Também ampliamos o conhecimento sobre a ferramenta com cases de documentação no Notion e sessões de workshops periódicos. Fizemos, inclusive, trilhas de estudos com aulas e conteúdos de nível básico, intermediário e avançado.
Consegui algo praticamente impossível até então. Engajar e manter engajado nosso pequeno time visando um propósito maior ao mesmo tempo em que trabalhavam paralelos a projetos de clientes. Tudo por amor à documentação e ao uso do Notion.
A dispersão a nível de cultura é proporcional ao tamanho da empresa e de seus times. Quanto maior são, mais esforço é necessário para manter a consistência.
O que começou em duas, três pessoas no primeiro ano, ao final do segundo ano de recorrências, já éramos umas oito pessoas. Coisa linda de se ver.
Trabalhar com uma equipe que ama o que faz, é inteligente, autogerenciável e tem iniciativa é o melhor presente que uma pessoa gestora/supervisora pode ter. Chegou um momento em que eu só dava alguns conselhos e supervisionava a distribuição de tarefas. O pessoal já tocava tudo sozinho, lindamente.
Eles conduziram uma pesquisa interna para verificar como cada designer documentava as informações dos projetos de clientes na empresa. Captaram as dores e necessidades de cada um, fizeram uma versão 2.0 dos templates, rodaram testes de usabilidade com outros designers do time. Minha tarefa foi só supervisionar. Próximo à minha saída da empresa, a equipe já tinha feito uma reunião de lançamento com todos os designers.
Minha missão estava cumprida. Que orgulho (e saudade) desse pessoal!
Como tudo mudou — a vida é uma caixinha de surpresas
Vivendo o hiato entre a saída da multinacional até embarcar no próximo desafio de carreira.
Ser desligada da empresa foi uma ferida difícil de cicatrizar. Acho que até hoje ainda não consegui superar 100% (conto mais sobre isso aqui). Porém, a vida segue. Temos que viver, apesar dos pesares, não é mesmo?
A única coisa que fiz de prospecção rumo a um novo trabalho foi avisar a minha rede que estava de volta na pista para negócio. Publiquei minha disponibilidade, logo após a minha saída, em alguns grupos de design, meu Instagram pessoal e LinkedIn. E foi só. Depois disso, segui a minha vida. Fui cuidar da minha saúde física e mental e buscar me adaptar a uma vida pós-término.
Nesse meio tempo, fiz mentoria de carreira, organizei meu arsenal de recolocação. Fiz workshops de carreira internacional. Trabalhei na atualização do meu portfólio. Não apliquei para vaga nenhuma. Tampouco fiz entrevistas. Adicionei alguns recrutadores no LinkedIn não faz muito tempo.
Tenho vontade de buscar um trabalho na Europa e me mudar para lá. Todavia, sinto que não estou totalmente preparada. Embora, profissionalmente, isso seja plenamente possível. É meu mental e emocional que precisam amadurecer esses planos. Acredito ser esse o motivo de procrastinar tanto as tarefas rumo a esse sonho.
Por mais que esteja diante desse cenário hiato, entre um sonho que acabou e outro que ainda não começou, eu preciso viver e me sustentar. Não que eu esteja preocupada com grana, porque tenho à disposição FGTS, seguro-desemprego e reservas financeiras. Ou seja, eu não tinha pretensões de arrumar um trabalho temporário ou algo assim. Pelo menos não por enquanto.
Até que, em um belo dia de sol, fui abordada no WhatsApp
Uma pessoa que nunca vi na minha vida disse que outra pessoa X que não conheço me indicou para um trabalho de UX Design.
Topei uma conversa para saber do que se tratava. Após duas entrevistas, fechamos um contrato. Fui contratada para um projeto de poucos meses como UX Designer.
Creio que o fator decisivo de contratação foi terem gostado da minha experiência com consultoria. O projeto envolvia exatamente essa experiência. Estudar o contexto e desenvolver entregas de alto valor. Coisa que está bem amadurecida na minha prateleira profissional.
Pouco tempo depois, descobri que foi uma amigona ex-colega minha que havia indicado para esse fulano X que, por sua vez, me indicou para um dos sócios da empresa. Networking não são só conexões no LinkedIn, aparentemente.
Como tudo virou de cabeça pra baixo — a vida é um caos
A realidade “nua a crua” do novo emprego em uma startup.
Com pouco mais de um mês de projeto, consigo afirmar que saí do vinho e voltei para a água.
Esse foi um dos projetos mais confusos e desorganizados que tive o prazer de trabalhar. Sim, você leu certo.
Amo colocar ordem em ambientes caóticos. Minha mentora de carreira me entende em relação a isso (seria masoquismo? ☠️).
Para começar, fecharam com o cliente um escopo baseado em algumas reuniões anteriores. Um escopo bem detalhado, eu diria. O que considero meio perigoso. Porque, muitas vezes, depois que fazemos a imersão, vemos que as necessidades reais estão em outras direções.
O projeto contava com três líderes. Um Project Manager e os outros dois liderando squads de produtos diferentes. Cada squad, além do líder, era composto por um designer sênior e outro pleno. Fui a designer sênior de uma das squads. Os designers atuavam com foco tático e os líderes, estratégico (ao menos em teoria).
Como toda equipe, há pessoas ótimas de se trabalhar e pessoas que são as “empata f*da”, isto é, só atrapalham. A pessoa PM era muito prestativa (até demais). Ela tinha um certo apego ao microgerenciamento, o que eu detesto. Essa pessoa ia lá e poluía todo nosso Miro de trabalho com links e resumos de IA. Muita informação vazia que não ajudava em nada.
Um dos líderes de equipe (não meu líder direto, ainda bem) era mega confuso. Tentava direcionar, entretanto não conseguia manter o foco. Enchia o grupo de artigos de estudo e materiais de que não precisávamos. Cada hora cobrava uma coisa e depois esquecia de dar o devido acompanhamento. Prolixo demais. A propósito, me colocava no chinelo nesse quesito. A cada reunião que participava, era uma palestrinha.
Imaginem trabalhar com essas duas estrelinhas. Cerejas do bolo que ninguém pediu. No entanto, sabemos que faz parte. Sempre tem e sempre terá gente que “desacrescenta” numa equipe de trabalho. Meu papel é aprimorar minhas tarefas, apesar desses revezes. O que não foi lá muito fácil.
“O que isso tudo tem de bom?”
Não muito. Meus colegas designers eram legais e prestativos e meu líder direto confiava no meu trabalho e não me microgerenciava. Tínhamos poder de fala, porém acesso limitado, se não nulo, às pessoas do cliente (exceto designers).
Falando em cliente, esse era outro que não ajudava. Ele era parte de um grupo de fusão de empresas diferentes, todas com times de designers separados. Figmas separados (e bagunçados). Pouca maturidade. Zero pesquisas. Zero acesso a usuários… Bom já sabem o que quero dizer, não é? Isso tudo, apesar de ambíguo, era suportável.
O verdadeiro caos foi eles nos pedirem para melhorar a experiência de plataformas as quais, em praticamente metade do prazo do contrato, não tínhamos 100% de acesso. Ao invés de nos darem um login de usuário teste ou produção, criaram usuários novos com as nossas credenciais. Ao acessar, encontramos dashboards vazias. Sem dados para poder fazer uma análise mais realista. Tivemos que simular transações nós mesmos para ter alguma coisa com que trabalhar. Foi de chorar.
A organização mandou um abraço
Como todo projeto que entro (e como vocês, provavelmente, já sabem), busco advogar pela organização. Nesse projeto, não foi diferente. Os líderes tinham uma cultura de “workshop de Miro”. Ou seja, todo o projeto era documentado lá. Tudinho.
Apresentações em PPT, eles jogaram os slides lá. Os links de acesso são salvos via copia e cola em formato de texto num board. Kanban de tarefas, um por squad. Conforme o projeto andava, adicionavam cards de tarefas a fazer. Sem hierarquia nenhuma de tarefas macro e micro. Tudo misturado. Boards aleatórios que eles pediam para preencher, perdíamos tempo na tarefa, e eles não olhavam mais. Sentiu o desespero? Calma que tem mais.
Logo no começo iniciamos um benchmarking que seria executado em fases. Começando do mais amplo e superficial para o mais aprofundado e específico. Acreditam que, depois de semanas concluídos, não houve ninguém para apresentar esse trabalho? Entre essas atividades de benchmarking, documentamos fluxos e decupamos materiais do cliente para tentar descobrir quem eram os tipos e níveis de usuários (o próprio cliente não tinha esse conhecimento).
A liderança dizia que tudo faria parte de uma grande entrega ao final do contrato, que foi chamada de Jornada AS IS. Mapeamos todo o cenário atual do projeto e entramos com estratégias de melhoria de experiência a serem executadas em fases futuras. Na época, eu fiquei assim, tipo:
Num momento estávamos entrando em reuniões com os designers do cliente para ajudá-los nas demandas atuais, em outro fazendo pesquisas que não eram mostradas a ninguém. Nada fazia sentido.
O foco da entrega ao final do contrato seria trabalhar em um Design System global unificado, para todas as empresas. Design System que tivemos acesso de forma incompleta e desestruturada. Os arquivos que conseguimos ver eram dispersos, em contas de empresas diferentes. Em uma das empresas até era um pouco mais organizado. Na outra, era um verdadeiro pandemônio.
O que havia de design no Figma, ao menos na empresa mais caótica, eram componentes aleatórios que ninguém, além dos próprios designers, usavam. Para os fluxos de telas fazerem algum sentido, usaram prints das telas da plataforma dentro do Figma. Ao olhar por cima, não se sabia o que era design ou o que era um print de tela. 🤪
Como se não bastasse, não havia comunicação clara ou processos de handoff entre designers e desenvolvedores. Esses, aliás, trabalhavam em outra dimensão. Usavam bibliotecas que não se sabe de onde vieram em plataformas criadas sem equipe de design.
Não confunda maçãs com laranjas
Como fui contratada como UX Designer Sênior, meu papel era ajudar o meu colega e meter a mão na massa no que precisasse ser feito de design e pesquisa. Foco tático. Eles não me contrataram como especialista, muito menos como gestora estratégica.
Se fosse, eu teria colocado ordem no galinheiro. O que eu teria feito:
- Movido céus e terra para obter os acessos e caso estivesse travado deixaria o cliente ciente dos riscos envolvidos para a entrega final;Estruturado páginas de documentação em uma ferramenta compatível, como o Confluence;Movido o Kanban de atividades do Miro para o Jira e organizado uma hierarquia com base no framework Scrum;Buscado informações de bibliotecas junto aos desenvolvedores das equipes;Proposto um caminho para a unificação (ou não) do Design System, apresentado as alternativas e criado atividades de backlog para o caminho escolhido;Planejado uma nova estruturação-modelo de handoff;Conversado com stakeholders essenciais para entender os níveis/tipos de usuários e planejado workshops de jornadas para cada um dos perfis;Apresentado os benchmarkings realizados para as stakeholders importantes e coletados seus feedbacks para trabalhar nas versões mais aprofundadas;Geraria, ao final do contrato, os seguintes entregáveis: jornadas dos usuários documentadas; backlog de atividades para a organização de todos os arquivos do Figma, componentes e entrega do Design System atualizado; relatórios de pesquisa dos benchmarkings; documentação dos processos e entregas de design no Confluence.
Algumas dessas atividades acima cheguei a propor ao time, como o workshop de jornada de usuários. Para isso, coletei informações gerais do projeto, a fim de entender melhor todo o ecossistema e estruturar o workshop. Isso era para ter sido feito nas duas primeiras semanas de projeto. Todavia, um dos designers estava “nervoso, querendo entregar algo”, ele propôs que fizéssemos um benchmarking e todo mundo embarcou na ideia.
O resultado foi que perdemos um tempo precioso fazendo algo que não era importante no momento (tanto que ninguém do cliente viu o que fizemos até o final do contrato). Eu até tentei persuadir para não meterem o carro na frente dos bois. Para dar uma estudada melhor do ambiente e conversar com as pessoas do cliente, contudo não me deram ouvidos. Detalhe: eu era a única mulher entre os seis “camaradas”. Tive que correr atrás do prejuízo depois.
Pra quê dar murro em ponta de faca?
Voltando à documentação, eles obviamente tinham questões de segurança, então o uso do Notion para o projeto não foi uma opção. No entanto, usar somente o Miro como central de documentação não dá. Eles ficaram semanas me prometendo o acesso do Confluence. Levou mais da metade do tempo do contrato para chegar. Enquanto não chegava, criei um Notion do projeto pra mim e meu colega trabalharmos de forma colaborativa com as demais ferramentas. Não era o ideal, mas foi o que conseguimos fazer naquele momento.
Nas primeiras semanas cheguei a fazer um esboço no Notion. Usei só templates adaptados e mostrei pros líderes como poderíamos nos organizar. Apesar disso, um deles (o confuso), comentou assim: “Muito legal, mas acho que é muita coisa, vamos um pouquinho de cada vez.” Haja paciência.
Ele disse para usarmos por enquanto só o feed de notícias. Eu havia sugerido incluir na documentação um feed no Notion pra centralizar as dezenas de links que ele enviava no chat e que acabam ficando dispersos porque ninguém lia na hora e depois, com as conversas, a informação se perdia.
No fim das contas, a lição que fica é:
Não tem como incentivar uma cultura de documentação e organização em tão pouco tempo.
Ainda mais com um time com pessoas que estão há anos, muitos anos, acostumados com seus Drives e seus Miros.
Há batalhas as quais não vale a pena o desgaste.
E eu, fiquei como? Meio frustrada, porque sei que as coisas poderiam ter sido melhores. Contudo, aprendi a ter resiliência e a fazer o possível com os recursos disponíveis na função contratada. Não esquentei a cabeça. Fui sobrevivendo, um dia após o outro. No meio do caos. 🤷♀️
Para quem chegou até aqui, quero deixar um recado
O cenário da startup descrito acima pode ter soado pessimista para alguns de vocês. Não vou enganar ninguém, tem um pouco de desabafo mesmo. Eu passei muitos anos em um ambiente aberto a mudanças e rodeada de pessoas prontas para fazer a diferença. Sair desse lugar acolhedor e ir para outro, onde não há espaço para melhorar, foi como andar para trás. Entendem? Acredito que o que escrevi é apenas o reflexo dessa mudança.
No entanto, creio que a realidade, para a maioria dos designers do mercado de UX, é dessa startup.
Ambientes tão problemáticos que, muitas vezes, não vemos uma saída. Nos sentimos sozinhos e derrotados. E é isso mesmo. O que quero dizer, é que há batalhas que não temos os recursos adequados pra revidar. Por mais talentosos que a gente seja. E não tem nada de errado em relação a isso!
Se você estiver se sentindo assim, quero que saiba que não está sozinho. É normal termos altos e baixos na vida, na carreira, nos projetos.
A melhor postura que podemos ter é entender que passa apenas de uma fase e que coisas melhores virão. Aceitar que pessoas (e empresas) são complicadas. Ter resiliência e paciência é sobre isso.
Muito obrigada por ler e me acompanhar. Até o próximo texto!
Da organização ao caos was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.
