通过第一章学习，我们得出了：管理其实是一套治理框架。这套治理框架的核心是法治与人治：他着眼点是架构与机制，事实上针对的是人。

他通过机制和架构不停去降低工作中的信息失真与评价失效，然后鼓励更多的英雄去处理那些点状问题，从而维持公司的高效运转。

如图所示：

框架中会有四个层级，依次是：员工、经理、总监、高管。不同层级在框架中会有不同的责任，本章讨论的重点是人治期待的英雄：经理这个角色：

第一节，我们为经理设定了一套评价标准：五维能力模型；

第二节，我们将经理的实际工作圈定到了五件事里面，并希望经理80%以上的精力用于五件事的处理；

而因为经理的核心工作是处理各种点状问题，所以第三节我们核心介绍了什么是方法论；

从第四到第十三节，我们介绍了经理各种可能遇到的棘手管理问题；

第十四节，因为经理的最核心工作依旧是做项目，所以我们再次回归到了项目管理本身的介绍；

通过以上十四节课的学习，相信大家对如何做好一个经理，有了深刻的认识，今天是第十五节课，我们要讨论的是经理的下个阶段：总监。

所以今天的内容是：如何从经理跨越到总监。

一、总监：一般人的终点

未明确授权的核心员工俗称小组长，管理范围是3-5人；经理的管理范围一般是5-10人；总监一般管理5个经理，管理范围为25-50人。

这里不同的工种会有不同的变化，比如产品总监可能实线管3-5个人，但他们实际虚线负责的产品线人数可不少。

30人左右的管理幅度，在一般公司已经不小了，他高可以是一个部门负责人，低也一定是部门内核心权利组成部分。

所有这一切都说明一个问题：总监很重要，对应着他很贵。

在公司治理框架里面，经理一定是英雄，他们工作的重点就是带兵做项目以各种排雷，意思是经理工作的确定性很高。

而总监区别于经理，除了下面经理出问题了，需要去兜底处理风险外，在框架上是不建议他去做具体项目执行的，因为那是简单而重复的事情。

所以，总监的能力模型虽然需要兼容经理模型，但却完全不一样了：

可以看到，经理处理的是具体的事情，从总监开始工作变得抽象起来了，下面我们列举从经理到总监的两个阶梯，为大家展示经理与总监的不同。

首先，但对于一线经理，如果给他们提建议，可以是：

你需要具备一定的抽象能力、总结能力，沟通比较顺畅；

你需要带头干，全力做好自己；

你需要跟团队小伙伴吃、坐在一起；

你可以每天早上围一圈互相讲讲，遇事多互相喊喊；

你需要清楚正在实行的各种流程；

更进一步，如果想往总监发展，那就要有这些表现：

具备很好的抽象、总结能力，沟通无障碍，有很强的推进落地到位能力；

清楚各种要求、需求，合理分配任务，不断提高人效，确保目标达成；

定期统一团队思想，向下普讲上级精神，向上汇总成绩障碍，左右多沟通捆绑共同目标；

对团队总体专业能力积累有总结能力，可以制定团队目标，并将目标明确分解到个人；

积极主动获取直接上下游信息并广播信息，及时总结反思，擅于向上汇报；

组内得有一个“副班长”；

熟练掌握基本规范、流程的设计能力和技巧。

真的想做总监，还得过一道坎：

具备极强的抽象、总结、规划能力，沟通广度和深度非常nice，极强的推进落地到位能力；

会关注行业动态，关心前沿的专业向、管理向发展和变化，可以将少量最佳实践应用于实际业务；

能根据本团队的业务发展、专业能力积累现状，自己规划团队长短期目标；

对团队合理分组，并任用合适的小组长，至少有1个副手 和 2个小组长；

建立完善的机制，一方面是信息广播机制，一方面是信息顺关键链条流转，需要上下游确认和汇报自己状态的同学都能被串联起来；

可以思维导图画出整个团队的能力模型、团队建设的目标能力模型，对人和事做有目的地结合和建设；

在团队之外有个人影响力，并能持续建设。

综上，想要成为总监，还是很难的，而也就是因为软性、硬性的要求，多数人的职业生涯最终在经理这里就结束了。

所以，在本章内容的最后一节，我们来探讨：如何从经理跨越到总监，有哪些实现路径？

二、基础条件

想要做总监会有一些基础的条件要求，如果不满足，就算因为运气坐上去也会生存得很艰难。

（一） 亲卫队

首先，你是否具有一支能打的亲卫队。

就我认识的总监，身边无疑都有几个能打的兄弟，这个队伍小点可以是3-5人，大点可以是几十人。

对其的要求首先要能打，其次还要有至少一个副班长，在你对外的时候，副班长可以将团队组织到一起。

原因很简单，公司招总监一定是为了系统性的解决某一问题，或者负责某个板块，如果没有一支马上能用的团队，那么也无从解决问题了。

当然，也会有行业大佬孤身空降，直接让原有团队能力升维，这里的关键就变成了取得成绩的速度是否能熬过老板耐心消耗结束的时间了。

总之，没有团队很难。

（二）有效任务敏感度

在第一章《两个排序》时候我们说过：公司效率的核心在于有效工作的比例，而人员的排序其实就是完成有效任务的多少。

经理因为是一线执行，一般是上级给什么任务就做什么任务，只要努力有责任感，就算懵懵懂懂也没关系。

但作为指挥他们的总监，必须具有足够的有效任务敏感度，深入理解该模型图：

总监不仅对上述任务具有高度排斥性，还得对好项目拥有很好的争夺能力，否则只能被迫做一些无效任务。

而且关于任务敏感度这种东西，你不能光靠嘴说，你要实际去看，如果你现在在团队内的排序不是前三，那么总监也与你没什么关系了。

（四）视野

总监需要从更高的视角看待问题，关注的不再只是任务，而是系统性的管理能力，接手的工作也逐渐从确定性转为不确定性，说起来也无非三点：

业务思维，开始从关注具体工作、具体人，转为关注行业动态、市场变化及公司整体战略，并具有将这些信息与团队工作联系起来的能力。

系统思维，从“点状问题”转变为“系统问题”，通过完善机制来预防、减少问题，而不是仅靠处理单一事件。

角色意识，能够理解公司整体战略，明确自己的团队在战略中的角色，并协调整体资源来实现公司目标。

（四）行业影响力

这里影响力说得有点大，也可以叫专业能力，这里的要求不高：但只要说到专业能力，其他人必须对你竖起大拇指。

专业能力、业务理解是总监最初上位的基础。如果你能在行业中小有名气，是最好的。

（五）人际关系

总监的成功更多依赖于对人的管理，而不是仅靠自己的执行能力，其中上级以及横向部门的支持，变得尤为重要。所以你需要很好的：

跨部门的沟通能力，从局限于团队内部合作，升级为在多个部门之间搭建桥梁，捆绑共同目标，这里的核心是利益交换。

协调力，向上能清晰汇报并影响决策，向下能有效指导和激励团队，左右能协调其他部门与外部资源。

个人影响力，在团队之外树立专业能力和管理能力的个人品牌，为团队争取更多资源和机会。

因为是预备总监，要求不太高，如果一个经理判断自己在上述五个方面没有太大缺憾，那就有升职的机会。

三、升职路径

从经理跨越到总监的方式，有三：

（一）跳槽

就目前来说，我认为跳槽是最优路径，只不过这不是一蹴而就，而是一个持续建设的过程，核心就四个字：降维打击。

具体步骤是：你需要想方设法做到一个大公司至少是小组长的角色，并且有意识的学习总结。

过程中，你要有意结交各种大佬，至少待满2年的时间，就可以选择去到一个小公司做总监。

在小公司可以迅速积累管理经验与决策权，你会感受到更多的决策权和自由度，是一次“野蛮生长”的机会。

但小平台意味着资源稀缺和波动性更大，你必须具备快速适应与多面操作的能力。

重点在于：

做好人际关系管理，不要过于高傲；

接收下属能力就是很低，什么都要靠你的事实；

只要一次落地成功，未来就有更多可能。

（二）鸡犬升天

这个路径没什么诀窍，就两点：

找到团队中最有潜力的那个人；

使劲地跟随他，成为他的嫡系；

只要你是总监的副班长，当总监上去后，你自然而然就上去了。

其实这个路径的简单程度可能比第一个还低，其重点是要坚持，这里是一句口诀：慎重选择，选了就跟随，他去哪你就去哪。

（三）硬上

第三种方式就是硬上，跟一大批人竞争，这是最难的，一般两种情况会发生硬上的可能：

第一，原来的总监出问题了，可能是离职了，可能被撸下来了，总之情况是位置被空出来了；

第二，公司整体发展较好，管理层不够用了，白掉一些机会到你们头上；

在上述场景下，想要上位就是拼刺刀的过程，其核心也就围绕基础条件五要素展开即可。

其中口碑是最重要的，而口碑来源于平时的有效任务执行情况，也就是你的影响力，你在团队中的排序，他是平时努力的结果。

四、结语

通过14节课的学习，相信各位已经十分清晰要如何做好一名经理。

而通过最后一节课的引导，相信各位对于如何成为一名总监有了基本的概念。

而本章课程：如何做好一名经理，到此也就结束了。