艾米曾是光辉设计（化名）的资深设计师，这是一家以浓厚的协作文化著称、备受全球赞誉的设计咨询公司。我们初次见到艾米时，她是公司“帮助精神”的坚定倡导者。但18个月后再见面时，她却泪流满面，同时感到筋疲力尽、孤立无援，甚至考虑辞职。这期间出了什么问题？
答案是：“无效帮助”（unhelpful help）。
诚然，“帮助精神”已深深融入公司文化，甚至被写入员工手册，被奉为“光辉设计一切价值观的源头”。也正因为这种文化，我们主动联系了这家公司的员工，决定对工作中的帮助行为展开深入研究。我们用了数年时间，研究光辉设计内部的帮助机制，进行了69次访谈，还分析了团队成员的工作日志，其中包括401条有关“给予和获得帮助”的记录。然而，尽管该公司拥有如此强大的帮助文化，我们在数据中却发现了一个出人意料的结果：工作日志所记录的求助事件中，有25%的事件被受助者评为“无效帮助”。
没错，每四次帮助中，就有一次没起到作用。
过去数十年的研究表明，尽管工作中的帮助行为具有重要价值，但真正有效的帮助却十分稀缺。员工往往得不到所需的帮助——通常是因为他们没有主动求助。然而近年来，包括我们的研究在内的一些研究发现，一些具有前瞻性的组织，已成功破解出“营造帮助文化”的密码，并探索出管理者应如何在避免微观管理的情况下提供帮助。
然而，随着帮助行为变得更普遍，新的风险也随之而来。即便是在以合作著称的组织中，仍有惊人比例的帮助没起到实际作用。因此，如果你想在团队或组织中，构建富有成效的帮助文化，就需要先理解什么是“无效帮助”。
什么是“无效帮助”？
“无效帮助”是指施助者提供的帮助未能产生实际效果，通常是因为执行不到位、与承诺不符，或者根本不是受助者真正需要的。这些失败的尝试往往并非出于恶意。事实上，助人之举常常源于善意的初衷。但即便如此，这些行为仍会消耗精力、拖慢工作，甚至削弱信任。
在多年的研究中，我们发现工作中的帮助行为有自相矛盾之处：组织结构中的某些方面使帮助行为变得更普遍，从而激发创造力与促进学习，但同时也提高了“无效帮助”发生的概率。这些组织结构的特点包括：强有力的互助规范、扁平化的层级结构以及灵活的角色分工。
强有力的互助规范，能够提升人们在需要时，主动求助的可能性，同时也会增强他人施以援手的意愿。扁平化的层级结构意味着，人们在向他人求助时，不会产生过多顾虑；即便对于那些在森严等级下难以接触的专家，如今也能坦然请教。当角色分工模糊、每个人都感到有责任时，很难确定谁应该对什么负责。
为什么会出现“无效帮助”？
我们的研究发现，有三个因素造成了“无效帮助”：
1、含糊的请求与模糊的理解
在强调“互助为常态”的文化中，人们经常寻求帮助，但未必总能表达清晰。这是光辉设计陷入的第一个误区。尽管强有力的互助规范鼓励大家主动求助，但很多人并不知道该如何有效地表达请求。具体而言，为了避免显得要求过多，他们常常会提出我们所说的“含糊的请求”（fuzzy asks），比如“我只是想听听你的看法”这类模糊、开放式的请求。
正如一位参与本研究的设计师反思道：“当你被大量信息淹没、连问题是什么都难以厘清时，想要让别人帮你，通常非常困难。”
于是，提供帮助的人只能靠猜测行事。一位受访者解释道：“我不清楚团队到底希望我做什么……我感觉更像是‘你能不能过来，只是参与一下这个讨论？’”那么，结果如何？人们基于模糊理解所提供的帮助，往往难以契合受助者的实际需求。
2、乐观的预期与责任的缺失
含糊的请求常常让求助者误以为，对方已经理解了自己的需求，并会予以满足。这种误解催生出我们所说的“乐观的预期”——对施助者能够解决问题的信任。
施助者常常迫于压力而答应帮助对方，但并不总能兑现承诺。以艾米为例，许多人同意帮忙，于是艾米希望他们能解决问题。因此，她不再寻找其他解决方案。然而，当他人未能兑现承诺时，原本的问题变得更加困难和紧迫。
3、情绪化的后果
“无效帮助”不仅会干扰项目进展，更会伤害彼此的关系、打击士气。受助者常常感到被误导、缺乏支持。在艾米看来，大家只是口头承诺却没有实际行动，这让她觉得自己不被重视。她说：“如果公司认为我的价值所在，就是收拾各种烂摊子、勉强维持局面，那我不想再这样下去了。这不应是我在此工作的价值。”
施助者的处境也并未好多少。有些人感到自己的付出被忽视或被滥用。由于缺乏反馈，他们无从得知自己的帮助是否能产生影响，更不知下次该如何改进。
如何让帮助真正有效？
那么，组织应如何在工作中提升帮助的质量呢？我们的研究提供了三条具体建议：
1、厘清问题所在
寻求帮助意味着承认自己遇到了问题。但从“我感到焦虑”转变到“我知道该找谁以及如何求助”，通常是个漫长的过程。对大多数人而言，厘清问题的过程往往需要“说出来”。
我们所遇到的问题，并不会以清晰明了的形式呈现，创意工作尤为如此。因此，领导者需要鼓励下属坦率地表达他们的难处，并认真倾听他们的诉说。领导者可以围绕以下问题使对话更加聚焦，比如：“有哪些障碍可能会导致你无法按时达成目标？”“如果你打算让某位同事参与这个项目，预期交付成果是什么？”当组织的项目需要创造力和学习能力时，许多员工其实并不清楚自己究竟需要什么。因此，厘清问题所在以及明确所需的帮助，便是一项重要的工作任务。
此外，组织还须承认，厘清问题本身就是一种进步。无论是施助者还是受助者，只要他们通过沟通对话来明确问题，都应当获得认可与表扬。正如医生因做出清晰正确的诊断而备受重视，领导者或其他施助者也应当如此。有时候，真正理解员工所面临的困难，就是最需要完成的关键工作。
2、避免“礼貌陷阱”
我们的研究发现，礼貌是导致帮助质量较低的一个隐性原因。寻求帮助就像是在求人办事，所以每个人都想用礼貌的方式提出请求。但有时，求助者过于谦逊，反而让请求变得模糊不清，比如只说需要笼统的意见或宽泛的反馈。人们通过提出含糊的请求，表现得彬彬有礼、毕恭毕敬，因为直接明确的请求更像是专横的发号施令。
然而，提供帮助的人并不掌握读心术。对于同一个问题，可能有成百上千种帮助的方式。你是希望对方提供全新的想法，从而推翻当前思路重新开始？还是希望他们给出一些可以快速采纳的小建议？其实，你可以通过礼貌的方式来明确这些需求。想帮助你的人，需要先理解你的需求，同时也会诚实地告诉你，他们是否有能力提供这样的帮助。
高层领导者在避免员工落入“礼貌陷阱”（politeness trap）方面起着关键作用。他们需要营造出具有心理安全感的工作环境，即人们知道自己可以放心地面对人际交往中的风险（比如在需要帮助时开口求助）。领导者可以通过以下几种方式来培养心理安全感：第一，鼓励员工讨论工作中遇到的问题和需要帮助的地方，并对这样做的员工给予正面反馈；第二，领导者带头主动承认自己的错误和困难；第三，在分配任务时准确界定工作内容，告知员工哪些任务预计将需要他人协作或支持。当领导者以清晰、具体的方式将求助行为常态化，并鼓励他人效仿时，组织文化也会随之改变——明确的请求将不再显得失礼，而成为常规做法。
3、闭环反馈，表达感谢
我们在研究中惊讶地发现，提供帮助的人往往并不清楚自己所做事情的结果如何。比如他们参与一个项目，但并不知道自己的贡献对最终成果有何影响。
大多数人在得到帮助后都会说声“谢谢”。这很好，我们应该对那些帮助我们的人心怀感激并表达谢意。但对施助者来说，一时的感谢往往还不够，他们希望看到自己的付出所产生的影响，以及对最终产出起到了怎样的作用。
除了真心想提供价值外，人们互相帮助也是为了建立关系。因此，领导者、管理者、项目负责人，或是任何寻求帮助的人，都应当在接受帮助后完成闭环反馈。尤其在大型项目中，更要注意记录下哪些人在过程中提供了帮助。其中一种有效的方式是将最终成果发送给贡献者，并明确指出他们在哪些具体方面产生了影响。
对于领导者来说，积极肯定员工以不同方式所做的贡献，并鼓励管理者效仿这一做法，不仅能让员工感到被重视、有价值，还能帮助领导者更清晰地了解团队成员各自具备的独特技能，以及在未来如何更高效地加以运用。
. . .
帮助他人是日常工作的关键组成部分。但与所有形式的合作一样，帮助是一项技能——需要实践、反馈和支持。谈到帮助，重要的不仅仅是想法，还有正确的方法和行动。
作者：科林·费舍尔（Colin Fisher）朱莉安娜·皮勒默（Julianna Pillemer）特蕾莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）
科林·费舍尔是伦敦大学学院管理学院组织与创新学副教授，著有《集体优势：解锁团队的秘密力量》（The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups，Avery出版社，即将出版）。他拥有哈佛商学院的博士学位，研究重点包括创造力和团队动态。
朱莉安娜·皮勒默是纽约大学斯特恩商学院管理与组织学助理教授，研究方向为职场中人际关系的复杂动态。
特蕾莎·阿玛比尔是哈佛商学院埃德塞尔·布莱恩特·福特名誉教授。作为一名心理学家，她长期从事关于创造力、动机及日常工作生活的研究，与他人合著有《进步的原则》（The Progress Principle）和《退休：创造适合你的生活》（Retiring: Creating a Life That Works for You）。
本文选自《哈佛商业评论》中文版2025年8月刊。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周静怡，36氪经授权发布。
