我在全球最棒的咨询公司工作前后大约7年，从基层顾问开始，历经经理、总监，在due to promote到partner的最后一年因为事业平台的吸引跳槽甲方。这五年甲方待下来，几点职场感悟供顾问同行参考。

提升综合能力

在传统顾问公司，组织结构大多是矩阵式的，横向是Service line，纵向是industry。除非你是“看行业”，大多被分配在服务线中，专门从事公司战略、组织绩效、流程再造、IT、或风控等其中之一的工作。这样的设计能够加速你在专业领域的成长，但难以对某个行业的整体业务形成全局观和深刻认识，而且很少有机会构建跨能力线的综合管理能力。

但在甲方，特别是高层管理者，这是重要的职业素质。建议计划上岸后到甲方的顾问，一定要尽早形成行业偏好，以及跨能力线的业务认知，争取多做一些对综合管理能力要求比较高的项目，构建好知识和项目经验的基础。

承担无限责任

咨询顾问的生意逻辑很像镖局：“拿人钱财，替人消灾”。虽然我们帮客户解决管理问题，但毕竟是局外人，是按小时收费，而不是把性命和客户绑在一起的关系。一个项目做的不顺，大可换一个客户，但是，从甲方的角度，在很多重大事项决策面前必须承担无限责任，因为没有backup plan或者容错的机会。过去你交付了报告就可以拍手走人，这回你要把规划报告的内容做出来。从师爷的位子上换到东家，在心态上要做很大的调整。

尊重既定文化

咨询公司里，职能部门是服务部门，人力会围着你转，帮你找到合适的顾问做交付，法律和财务会围绕你转，因为你是核心业务人员，很大程度上决定了每个项目利润率和风险控制程度。但是在甲方，职能部门往往有更高的地位，很多重大事项是“组织”上决定的，人力资源作为“组织”的一部分对你有更多的生杀大权，财务、风控也更NB，因为他们的“守土之责”地位更加强化，你们之间的关系重点不再是你出门赚钱养活了他们，而是他们要让你少给公司找事儿。

当然，每个甲方的风格也不一样，所以只能提醒各位顾问，如果去一家成熟运营的甲方，不要带着咨询公司的企业文化妄图改变甲方什么，多谈尊重，多做融入。

建立多维度价值评判观念

曾经一位甲方大领导对麦肯锡出身的高层说，你们咨询公司出来的带惯了特种部队，但是在我们这种企业里要靠常规部队。的确，特种部队的某些专业素质很高，甲方员工更多是基层一步一步上来的业务人员，比较起来可能动手慢、专业训练不足、思维不够活跃。

在管理特种部队时你可以要求很快时间内交付很高质量的工作成果，打赢一个个小战斗，但常规部队你要调动的不是几个人，而是数千、数万人的资源，去打整个商业战役。这是一个更长期、更大范围的管理能力，要发展不同类型员工的素质和能力，转变成组织能力，在商战中发挥作用。

降低个人Ego

顶级的咨询公司都是从名校招学习最好的学生。这些人从小没受过多大挫折，又凭智商远高于常人，一路顺风顺水，天生带有优越感，这就是所谓Ego形成的基础。但在复杂的职场中成事需要的是情商和逆商，重要的不仅仅是做正确的事，而要以正确的方法，正确的时机去做正确的事，适时去Kiss Ass和妥协都是必要的。欸，这一点也许是最难的。

不要放松对自己的要求

在甲方，不再有人要求你分析问题解决问题多么富有逻辑，你的ppt多漂亮，你的表达方式多么结构和系统化，你的演讲多么有激情和煽动性，至少不会再像咨询公司的合伙人那样的高标准。这个时候很容易懈怠，几年之后就可能把基本功丢掉了。在咨询公司训练出来的工作技能和专业习惯是人生宝贵的财富，不要放松对自己的要求。

总之，顾问在甲方，曾经NB哄哄的顾问也要学会慢下来，趴下来，多学习，多听，同时也不要忘了吃饭的本领。