上一节，我们聊了如何处理员工冲突，而这一节我们会探讨如何处理因事件引起的各种负能量。

通过这一节，大家会意识到，什么叫问题好平，人心难安。

一、什么是公平？

再次回归此图：

负能量的核心来源于不公平评价，他会导致英雄感到委屈，最后的结果是人治框架失效，点状问题没人处理，然后恶性循环导致更多的负能量。

所以，这里的核心是评价失效引起不公平，那么什么是不公平呢？他可以是：

同级别的人，有人有事做，有人没事做；

有人加班都不能完成任务，有人上班还摸鱼；

同样岗位，有些人天天加班，有些人出事故都找不到人；

同样一个项目角色不一样，工作内容不一样，最终可能造成不同的结果；

因为态度好，所以各种杂事缠身；因为响应慢，反而没人找；

......

其实上述回答都是对的，但他只描述了现象，并没有描述问题。

要描述这个问题，需要确定核心指标，这里的指标是：能力与任务，能力对应着工资；任务可以划分级别，最终会体现为不同级别对应的工作时间，于是这里有了两个基本数据级别（只是示例）：

所以，所谓不公平的定义可以是：

相同职级员工处理同样难度项目的时间差异过大。

但工作量超负荷的员工与工作量远不足的员工待遇是一样的，那就是不公平。

比如：

我们预期职级P6的员工，一个月可以完成2个A级项目；

职级P6的A员工，这个月完成了3个A级项目；

职级P6的B员工，这个月完成了1个A级项目；

在这种场景下，A员工必定忙死，B员工必定闲死。而且一些附加现象跟随着就出现了：

核心员工主动或被动工作分不出去；

核心员工压力大，导致无效内耗，团队士气进一步低迷；

核心员工离职，项目崩盘；

经典时刻：项目起火，公司抓瞎，论资排辈，错误人员上位，死海效应形成；

二、为什么不公平

一个团队中，工作分配不均是很正常的现象，那么到底是什么原因导致了该问题一发不可收拾呢？

答案是职级很好评估，但工作内容不好评估。

我们可以相对清晰的知道团队谁很行，但我们很难具体指出某个人很不行。

比如上述表格有严重BUG：

第一是你如何肯定一个S级项目的执行周期是30天？

第二是你如何判定一个项目的级别是S？

进一步衍生：A同学这个月做了2个A级项目，B同学这个月做了1个S级项目，谁更行？

再进一步：A同学是前端，B同学是测试，谁更行，谁的工作更有价值？

这里的问题是什么呢？这里的问题是谁来判定、判定的人是否合理、是否公正？

更何况：多数公司根本没有职级体系，也没有项目体系，更遑论不同工种的评价体系，大家唯一能看的是工作时长，这里还不是有效工作时长...

所以，导致有人忙死和有人闲死的本质原因是：

团队没有合理的工作量衡量体系，会导致有人忙死，有人闲死；

而合理的工作衡量体系，很难达成，成本很高……

因为工作内容没人衡量，所以我没有动力多做工作；

又因为工作内容不好衡量，所以只要我口才了得，在合理范围内摸鱼，两个人的差距不会太大；

但就算如此团队也不至于进入恶性循环，是什么导致了情况进一步恶化呢？

三、评价失效->奖惩失效

一般来说，做得多肯定错得多，因为一些错误，员工受到了极重的惩罚，收益居然比摸鱼时期还少！

另一方面，考核周期经理怕得罪人，直接一股脑吃大锅饭，摸鱼同学与努力同学收益一致，干活同学心里更不平衡了，所以：

惩罚积极的同学、无差别奖励摸鱼的同学，会给出非常错误的信号释放。

次数不多只能说恶性事件，次数稍多就是鼓励“渣男文化、摆烂文化、摸鱼文化”了。

这里也不得不说回团队的核心保护机制了：

一个好的团队，一定要有一个好的经理负责确认：优秀的人一定拿得到最好的回报、努力的人不会太吃亏；

另外，一定要有更大的Leader负责确认：下面团队环境是否相对公正，Leader是否完全任人唯亲；

一个好的Leader是第一层兜底，一个好的监督机制是公司层面第二层兜底，这就是团队的核心保护机制；

在这个过程中经理的角色非常重要，他除了保证团队相对公正以外，还要负责向上管理，

相对公正是为了团队能打仗，拿得到好的成绩；向上管理是为了把好的成绩变成好的成果，他需要让自己的兵“有饭吃！”

所以，经理不要想去做好人，慈不掌兵，义不带财，对于很多人来说，奖励、夸奖很容易，但会极力的避免冲突。

如果经理也想做“老好人”，看见不好的场景也不去制止，那么这个团队是好不了的，这里有两个重点：

以上，是一个团队负能量爆发的本质原因，了解本质才好着手破解。

四、隐蔽的负能量

负能量最好的处理方式是推崇复盘机制，其内容会在下节介绍，我们这里重点说下机制难以覆盖、偏隐蔽的部分：被认为引导出来的负能量。

大概在10年前，刚进一家公司，便有两个资深同学走了过来，十分亲热带我一起吃饭，一路上各种吐槽公司这不行、那不行，经典言论如：

产品把技术当傻子，公司业务烂的一逼，政治斗争厉害的不行……

还好当时我已经是认知比较清醒的状态，马上远离了他们，而这两个同学也在一次次愉快的抱怨中上瘾，最后双双离职了。

但是，有一些小朋友却没有这种幸运，难以识别这种负能量陷阱。

那个小同学刚工作一年，是团队中最年轻的，两个老油子，一直在职场PUA那个小朋友，有时候小朋友也在深深的质疑自己的能力。

而老油子们将原因更多的归咎到了其上级经理身上，并且撺掇这个小朋友一起写全员邮件去举报这个经理。

最终小朋友在PUA下发出了邮件，选择了离职，但两个老油子并没发邮件。

后续那个小朋友回想那段经历，认为是非常压抑的，并且觉得自己的行为十分无知。

负能量行为某些时候算是一种投名状，是获取信息的一种方式，个人的负能量很容易被引导。

很多小聪明者会以能引导负能量从而影响一些同学情绪而沾沾自喜，其实这真不算本事。

能解决实际的问题才算本事，毕竟激励团队比引导团队负能量困难多了。

类似于这种事件属于很隐秘的传输渠道，在出事之前很难曝光，就算出事后很多经理可能都会一脸懵逼，所以应该如何规避这种负能量小团体呢？

问题的答案要回到团队定位。

五、团队定位

这里先看一组数据：

综上，所有的员工都可能引起负能量，而要定位到具体问题的话核心要靠信息串串，而后让打手做信息核实。

从角色定位来说，信息串串就是协助管理者收集私密信息而打手是协助监视团队的。

《人类简史》有言：人类的发展壮大，尤其是智人的胜出，关键是形成了十分紧密而复杂的协作，协作的关键是找准志同道合者，找准的关键之一就是靠八卦，因为八卦大多会反映出人与项目的真实状态。

八卦一般是小道消息，那么其天生就具有“风言疯语”的特性。

经理要非常注意甄别信息的有效性，切忌偏听偏信，这里的重点有两个：

第一是信息渠道要足够多，保证自己有一个足够的信息量；

第二是要有一个自己的判断模型，在足够的信息量下，有一套自己的判断标准，不要轻易地给一个人一件事打标签，要有更立体更宏观的看法。

收集员工爱恨情仇的信息，便是掌握了击毁负能量小团队的钥匙，毕竟他们仅仅是一群乌合之众，非常好瓦解。

最常见手段是会议上无差别批评，遭遇打击，这种小联盟马上就破灭了，当然如果情况严重，可以考虑开除一个炮灰，杀鸡儆猴。

而掌握团队完整信息其实也是经理沟通协调能力的一种体现。

具体负能量的篇章会在高管课题信息通道建设着重处理，这里就不展开了。

最后，经理需要重视一个问题：如何与信息串串相处？

六、偏听偏信

打小报告是一种终南捷径，比如因为信息串串提供了小道消息的价值，他可以获得少干活的特权。

八卦的人，心思活络、言辞犀利，他们总会找到一些与众不同的点，这批人总是保持着对周围的敏锐观察，他们具备抽丝剥茧还原真相的能力与动力。

这里的核心是：经理是一块蛋糕，所有人都会盯着，想要建立“特殊”联系的人很多，这个时候要特别注意两点：

你不能透露私密信息，因为消息串串需要不停交换信息，他的嘴是把不住的。

不能表现得更信息串串特别亲密；

作为经理，你需要注意自己是不是被一个人完整的包围了，是不是跟一个人建立的联系特别牢固。而这个人由于一些目的又会到处炫耀，面临冲突的时候你又会不小心拉偏架。

这种情况对整个团队不会太好，当然这种情况常见于经理与女下属。

这里处理不好，会养蛊成功，导致刁蛮小公主出世！

小公主诞生

每个公司乃至每个团队都一定会有几个小公主，这里小公主会有一些共同的特点：

强势，在工作上除非他需要求你，否则不会给你留面子，有时候需要你也不会给你留面子，说话很生硬；

睚眦必究，需要你哄着我，否则我就给你穿小鞋；

纯傻逼+马屁精；

成熟后的小公主是团队噩梦，因为他们很容易成为特权份子。

经理偶尔也是进退两难，因为小公主具有很强的绿茶属性，有些行为、有些话一般人真的是做不出来，比如当面哭泣、梨花带雨什么的....

这个时候老前辈给了一个成熟的建议：团队最好不要产生小公主，如果已经有一个了，那么让他变成两个！

至理名言，至理名言！

七、结语

负能量的处理是员工冲突的进一步衍生，其根源依旧会回到信息失真与评价失效两点。

多数负能量可以通过机制建设去环境，但很多隐蔽的负能量更需要经理的智慧，用人治的手段去排解。

负能量其实并不可怕，可怕的是隐藏的负能量，一旦他们暴露出来，见到阳光自然就死掉了。

而挖掘负能量小团体的关键是信息串串或者说“团队卧底”的工作，只要有正确的信息源，那么隐蔽的负能量必定会消失无踪！

团队文化的建设与积极氛围的营造，不仅有助于预防负能量的产生，也能提升团队整体效能。

如何通过复盘文化建设去降低负能量的发生，是我们下节课的重点，今天的内容就到这里，最后给个简单负能量处理流程图：